基于平衡計分卡的績效考核體系構建

史金波

摘 要：針對平衡記分卡的理念以及考核體系構建進行分析和闡述，從企業多個層面進行層層分解，進而實現平衡記分卡考核體系的構建，以期為我國相關企業提供參考和借鑒。

關鍵詞：平衡記分卡；績效考核體系；構建

中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）07-0114-02

從管理學層面分析，績效是企業為實現自身發展目標，在相關層面的輸出，其中主要包括組織績效和個人績效。績效考核是企業根據既定的績效標準和工作目標，通過有效以及具有可操作性的考評辦法，對員工的個人發展、職責履行情況以及工作完成質量進行考核，并且將結果反饋給員工的整個過程。而對員工和企業來說，對績效進行公正而透明的考核，并且將考核結果作為賞罰的依據，才能充分調動和激發員工的創造性和積極性，進而實現企業預定的發展目標。

一、平衡記分卡概述

平衡記分卡是20世紀90年代出現的新型的績效評價體系，隨著不斷完善與優化，其已經成為現代化企業開展戰略管理的關鍵工具，對企業管理經營起到關鍵作用。

平衡記分卡作為一種重要的管理工具，描述了企業戰略在管理層面中的體現，統一企業員工對企業戰略的理解和認識，克服傳統管理的局限，向管理層傳遞了企業業績的相關推動要素。其通過學習成長、客戶、內部流程以及戰略目標四個維度，建立可以促進企業健康發展的績效考核機制。

二、平衡記分卡績效考核體系構建

（一）財務指標

在制定財務指標的過程中，一定要對各項數據資料進行科學計算，這些指標要體現出企業的一些特定行為，并且開展績效考核，對企業所實行的行為進行考察，并且衡量這些行為對企業造成什么后果或者實現什么收益，將企業獲利能力與指標充分結合。

第一，增加收入指標。收入指標是衡量企業財務的關鍵指標，其主要體現了企業在管理和經營中獲取經濟效益的幅度和能力，例如，可以選擇銷售增加率，體現企業的真實收入情況。

第二，生產率指標和成本控制。生產率和成本控制是評價企業財務的關鍵指標，例如可以選擇勞動生產率以及成本費控制指標來體現企業生產情況和成本控制。

（二）客戶指標

當前，隨著市場競爭的加劇，對于客戶的感受，企業管理者應特別予以重視，從客戶角度分析企業績效已經成為當前重要的衡量標準。

第一，市場占有率。其體現了企業的競爭力，通過對市場占有率指標進行分析，可以看出企業的行業位置，并且體現客戶對產品的信任和對企業的認可程度。

第二，客戶滿意程度。客戶對產品是否滿意是企業生存的生命線，只有提高客戶對產品滿意度，才能不斷擴大市場。

第三，客戶獲利率。其體現了企業的獲利能力，同時，要對新客戶和舊客戶進行區別，放棄不能獲利的用戶，積極爭取新用戶。

（三）內部運營指標

在內部運營視角下，企業要充分考慮如何提高內部競爭力，進而適應競爭激烈的外部環境，其中主要包括售后服務、經營以及創新等流程。

第一，售后服務。其實衡量企業經營管理的重要評價指標，優質的售后服務是擴大企業行業競爭優勢的重要標準，其主要包括服務環境、技術提供以及核心服務等，這些指標主要包括售后投訴率以及產品維修率等。

第二，經營。其包括售出產品到產品交付客戶的全過程，在這一過程中，評價折射出產品時間、質量以及成本等多方面情況。

第三，創新。創新包括企業進行技術創新和產品創新，其是體現企業吉順能力的重要指標，具體可以設置為研發成功率以及研發費用率等指標。

（四）學習與成長指標

現代企業想要在市場中獲取發展，不僅需要比拼技術、資源以及信息，更需要大量的專業人才。因此，企業需要對員工和管理者進行新知識和新技能的培訓，建立科學的培訓機制，從激勵、信息以及態度三方面對員工的學習和成長進行評價。

三、構建平衡記分卡績效考核體系應注意的幾點

平衡記分卡重點強調平衡，進而實現企業長期指標和短期指標之間的平衡、業績結果和驅動因素之間的平衡、企業外部環境和內部環境之間的平衡、非財務指標和財務指標之間的平衡。

（一）戰略支撐

戰略目標的制定關乎到績效考核體系的科學性以及合理性，在平衡記分卡制度下，企業戰略可以對考核的重點和方向起到重要的指導作用，如果缺乏戰略支撐，績效考核的價值會受到巨大影響，極端情況下會起到負面作用。當前，我國很多企業，尤其是一些中小型企業，基本都沒有明確的戰略目標，即使有明確戰略目標的大型企業，其在制定戰略目標的過程中也沒有有效的事實和數據作為支撐，進而影響平衡記分卡的效果。

（二）崗位分析

科學的考核體系可以強化企業的管理質量，幫助員工提高個人素質和專業技能。因此，企業一定要根據崗位的實際職能和要求制定績效指標，并且以此為考核的落腳點和出發點，如果缺少有效的崗位分析，績效考核容易流于形式，無法起到有效的考核作用。企業在分析崗位的過程中，需要將崗位職責和部門職責充分結合，進而保證各項指標的有效落實。

（三）分解企業戰略意愿

企業要建立開放以及民主的溝通機制，并且注重績效結果的反饋，讓員工由被動考核變為主動參與考核。戰略愿景是企業發展意愿的最終表達，是企業希望通過努力而實現的圖景，其中主要包括企業價值觀、使命、未來目標以及社會效益等，愿景通常是對企業定性的以及宏觀的描述。而戰略目標則是企業在完成其社會使命中，所追求的一個長期結果，是對企業戰略愿景和使命的具體化和形象化，戰略目標充分體現了企業在特定的階段內，其生產經營和內部管理想要實現的目標和達到的水平。戰略目標與戰略愿景有所差異，戰略目標需要具有比較具體的時間界限和數量特征，可以轉化為企業生產和管理層面的各個目標，其是企業開展績效考核的關鍵基礎。

企業的核心是創造利潤和價值，其依靠盈利進而保持在行業中的競爭優勢。因此，企業戰略愿景是對企業核心的宏觀描述，解答企業在社會中生存的原因，在對企業存在的有效性以及合理性分析中，找到優化盈利模式的渠道，指出企業發展的方向。戰略目標可以視為戰略愿景的數量化和具體化結果，企業需要根據市場環境進行具體分析，進而找出盈利模式中的不足和優勢，并以此為改進方向，設計績效考核體系。

（四）分解部門績效指標

在制定部門績效指標的過程中，一定要結合部門的具體職責權利以及企業的長期和短期戰略目標，分析部門內部財務信息，進而制定科學合理的部門績效指標。例如在分析總經理辦公室職能的過程中，會發現其所具備的接待職能對企業發展目標會起到支撐作用，而針對這一職能開展分析，可以發現，企業員工素質是強化接待質量的重要因素，進而制定員工發展與學習的培訓指標。因為接待職能無法體現在財務方面，也無法開展滿意度考核，因此，在其他維度中，不應設立相關考核指標，避免出現為了考核而制定指標的情況出現。

四、結語

綜上所述，平衡記分卡績效考核突破了以往的單一評價方式，現在融入財務指標的同時，又加入驅動因素，在歐美等發達國家得到廣泛的應用。而通過我國一些企業的實踐證明，平衡記分卡的構建是對績效進行公正而透明的考核，能夠充分調動和激發員工的創造性和積極性，進而實現企業預定的發展目標，因而是提高企業競爭力的有效管理方式。

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[責任編輯 劉 瑤]