趙國成商戰(zhàn)“狂人”

楊筱卿

“我好像沒什么愛好。”

坐在《中外管理》記者面前的趙國成，想了片刻，卻拋出了這樣的回答。

跑馬拉松，是因為作為企業(yè)家，他還想多干幾年，自然需要一個健康的體魄；打籃球，是因為他為了公司開展體育營銷，贊助了CBA的四川男籃，而他的兒子喜歡籃球，他也正好借此和兒子互動。

這些對于他不算什么特別的愛好。而在他為數(shù)不多的消遣中，他喜歡看電視劇。不是韓劇，不是國產(chǎn)劇，而是美劇。趙國成認為，美劇是迄今為止“最偉大的發(fā)明”，他最喜歡的美劇是《權(quán)力的游戲》，因為這部建立在架空歷史上的電視劇將歷史的變遷和人性揭露得深入淺出而淋漓盡致。

他說自己喜歡透過美劇來觀察人性。而研究人性，自始至終也都貫穿于他的企業(yè)經(jīng)營管理中。

從1994年辭職下海代理數(shù)碼配件，到2003年開廠生產(chǎn)數(shù)碼配件，作為公司的創(chuàng)始人和董事長，趙國成將品勝電子做成了專注于智能移動周邊設(shè)備的O2O互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也將公司送上了新三板。

充電寶、移動電源、電池、路由器、藍牙、保護殼，甚至一根數(shù)據(jù)線，產(chǎn)品雖小，但被品勝打造得相當精致。而讓趙國成引以為豪的當日達體系，7天無條件退換，更著實為品勝的異軍突起加分。

“我每天都在琢磨人性。”趙國成說，“我必須這么做，不然產(chǎn)品賣不動。”

“我的綽號叫X透光機”

“排插（即接線板）這么簡單，我們都做了無數(shù)次人性化的改進。”趙國成指著對面的產(chǎn)品展示柜臺，幽幽地說。

成都，品勝總部。采訪在兩組沙發(fā)和茶幾組成的會客室進行，會客室對面是“品勝博物館”，展示著品勝成立以來做的所有產(chǎn)品，甚至是最初的開發(fā)原型和設(shè)計草圖。

最抓人眼球的是排插，這是品勝在2016年著力打造的新產(chǎn)品。它們設(shè)計簡潔，幾乎清一色“蘋果白”，有些一改傳統(tǒng)排插傻大粗形象，精致修長，有些則是圓乎乎、呆萌可愛。

趙國成介紹，圓形既保證每個插孔都能使用，同時也防止電源因為搶占排插地盤而打架。

展示區(qū)隔壁房間，一臺電視機靠墻擺放，并排而放的是電腦桌，這樣的布置像極了平常人家的客廳。然而不同的細節(jié)是，電視機所用的排插并不是被放在桌面上，而是悄無聲息地“隱藏”在電腦桌的底部。排插占據(jù)空間，如果能粘貼在墻上或者桌子底下，豈不是更好？而納米材料保證了既可以反復粘貼，又不會損傷桌面。

“這些大部分都是我設(shè)計的。”趙國成叫人把電視打開后，彎腰給記者介紹桌子下的排插，笑瞇瞇的他，一副自豪感。

“人的本性是貪婪、懶惰、恐懼，恐懼就需要安全，懶惰就想要方便。”趙國成認為這些排插的設(shè)計符合人性。

“這些改進是基于什么思維？”

記者話音未落，他就高聲回答：“我沒有思維，我只有用戶思維。”有意思的是，他的綽號叫“X透光機”，因為他總是知道用戶需要什么。

“你首先把自己當成一個用戶，你愿不愿意掏錢？你都不愿意掏錢，你還做什么？”以用戶角色代入之外，平時在家，趙國成還會與家人討論產(chǎn)品，詢問他們是否愿意購買，愿意付多少錢。趙國成甚至把排插拿給家里的保姆，讓她試著去賣，結(jié)果真的賣掉了。

“我想讓她幫我們嘗試，不行我們就改。”趙國成深知，哪類人群是用戶。而了解用戶需求，已深入他的骨髓。創(chuàng)業(yè)之初，趙國成在成都做省代理，代理手機（那時的“大哥大”）電池、充電器等配件。在1990年代，沒有任何一個商家愿意更換電池，他就承諾免費更換，他覺得那是用戶的需求。

他認為，品勝做市場的秘訣就是反復從用戶角度推敲，不太研究競品，因為“盯得太緊，就只能抄，抄多了思路就容易受局限。”

“我們更多是琢磨用戶需求，批評自己，批評行業(yè)，假定現(xiàn)在的東西一定是不好用的，用戶才有痛點。”趙國成說，“無論是推出產(chǎn)品，還是服務(wù)，這一點都已經(jīng)成為品勝的基因。”

“對手越強，我們越狂”

不僅要研究用戶需求，而且要琢磨商業(yè)戰(zhàn)法。

趙國成說，早年品勝做代理，都能將市場份額做到最大，哪怕賣得比別人貴，都會把別人打趴下。因為他講誠信，懂用戶。

然而，1990年代的國內(nèi)市場，沒有規(guī)則，風氣很亂，殺價和作假一直盛行。趙國成對這樣的市場環(huán)境心灰意冷，在他心中，一直潛藏著貿(mào)工技的夢想。

2003年開始，品勝開設(shè)工廠，生產(chǎn)攝像機充電器。2004年，涉足數(shù)碼相機電池和攝像機電池領(lǐng)域；2006年，做讀卡器；2008年，做手機電池。

但奇跡的是，品勝總是在這些品類中，打敗當時的巨頭，上演一個個以弱勝強的商戰(zhàn)奇跡。

品勝剛成立之初，有人無腦抄襲他們，趙國成運用“明修棧道暗度陳倉”的方法——假意重點推廣并非重點的產(chǎn)品，等對方上道全力抄襲時，將這個產(chǎn)品一夜之間撤出市場，換上真正的主打產(chǎn)品。

生產(chǎn)數(shù)碼相機電池和攝像機電池，當時有一家亞洲第一、業(yè)界第三的企業(yè)，叫金山電池公司，趙國成使用了“田忌賽馬”的策略，當全行業(yè)將電池容量往高虛標的時候，品勝把電池容量往低虛標，在市場上產(chǎn)生同等規(guī)格、品勝質(zhì)量更好的印象，這種策略不僅打敗了當時所有的廠家，而且做到了市場第一名。

進軍讀卡器市場，趙國成更是“釜底抽薪”，找準供應鏈脆弱——供應商與商家聯(lián)系薄弱的市場機會，緊攻商家這個終端用戶入口，成功贏得商家的青睞。

后來涉足手機電池，作為一個新生品牌，品勝不僅沒有定價很低以贏得市場，反而以高價定價，給市場留下“不知天高地厚”的印象，讓用戶形成共識：品勝的手機電池比其他品牌好，但就是有點貴。同樣，品勝找準商家經(jīng)營痛點，獲取商家入口，一舉打敗飛毛腿。

趙國成敢于以弱搏強，而一次次的成功也奠定了他的自信心。包括如今進軍排插行業(yè)，面對與行業(yè)老大公牛的競爭，趙國成也絲毫不懼怕：“對手越強，我們越狂。”

作為公司一把手，趙國成不是坐在辦公室講戰(zhàn)略，反而平時最多的是跑市場，對用戶、供應鏈及交易環(huán)節(jié)中利益主體的行為、偏好、痛點等觀察得細致入微，并逆向反推、解構(gòu)，找到競爭對手的弱點，讓產(chǎn)品出奇制勝。

比如品勝的電霸系列，擁有專利AC折疊式插頭，無須連接數(shù)據(jù)線，直接插上電源即可充電，使用起來非常便捷。 “企業(yè)競爭包含兩方面：一是用戶競爭，洞悉用戶的本質(zhì)需求，開發(fā)出真正解決用戶痛點的產(chǎn)品或服務(wù)。二是供應鏈過程及利益相關(guān)者的競爭。而這通常離不開中介交易主體——渠道、經(jīng)銷商、供應商等，因而要細心分析和找到對手在供應鏈交易環(huán)節(jié)的軟肋或弱點。”趙國成如此總結(jié)他的商業(yè)之道。

轉(zhuǎn)型打造“護城河”

如果說以前品勝會為了構(gòu)想商戰(zhàn)技巧與競爭對手死磕，那么后來品勝又有了更大的目標——構(gòu)建新的商業(yè)形態(tài)，打造自己獨有的護城河。

“小米想打死我沒門，我用O2O干死你！”在2015年7月的億邦O2O產(chǎn)業(yè)年會上，趙國成面向眾多的媒體和行業(yè)人士說出這句話，豪氣沖天。他愿以品勝的路由器挑戰(zhàn)小米路由器。

2013年底，小米推出的移動電源以材料成本價殺入市場，1000毫安的移動電源售價僅69元，而品勝相同容量的移動電源售價198元。

價格相差近三倍！品勝的移動電源受到?jīng)_擊。

但在2015年，品勝與小米在路由器上再度狹路相逢。趙國成毫不畏懼。他的自信來源于品勝早就布局的O2O。

“沒有服務(wù)，產(chǎn)品終將走不遠。”“歡迎友商前來PK。”在那次產(chǎn)業(yè)年會上，趙國成的PPT上醒目地顯示著這樣的字眼。

2008年，淘寶商城成立，唯品會成立，一號店成立……電商火了，傳統(tǒng)行業(yè)卻懵了。電商搗亂傳統(tǒng)市場？發(fā)懵的實體老板有了抵觸情緒。

寫幾行文字，放幾張照片，就能賣掉產(chǎn)品？而且還能繞過中間商，直達用戶。“太神奇了，這個模式不簡單！”趙國成開始研究電商，并先行觸網(wǎng)，開起了線上網(wǎng)店。

但他發(fā)現(xiàn)，電商也有痛點，那就是物流慢，缺少線下服務(wù)，假貨隨處可見。顯然，商業(yè)形態(tài)需要再升級。

其實早在2011年，趙國成在品勝的中關(guān)村庫房巡視時，見到一輛專程為京東送貨的金杯車，而當時正閑置著，他陷入沉思：如果中關(guān)村有一個用戶在京東上買了品勝的數(shù)據(jù)線，第二天京東的快遞員還要騎上電瓶車到中關(guān)村送貨，來回的路不僅是浪費，也延長了用戶拿到貨的時間。

那么，是否能就近配送呢？

能想就能做到。而這個想法也誕生了當日達的原型。當日達打通線上線下，利用系統(tǒng)將線上訂單分配給用戶附近的線下門店，由線下門店就近送貨或者用戶上門自提，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)當日達，甚至能一小時達。

據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，通過這個“神奇”的O2O當日達體系，品勝天貓商城的月平均銷售額從2013年的36萬元增長到2015年733萬元。難怪在面對小米時，趙國成這么有底氣。

“到現(xiàn)在我們基本沒什么對手，因為我的經(jīng)營成本更低，經(jīng)營效益更高。”趙國成頗為自豪地說，“以前品勝后面還有一些小牌子，現(xiàn)在它們都跟不上了。”

2015年，趙國成又有了更大的構(gòu)想，要在當日達的基礎(chǔ)上，不僅讓品勝自己的產(chǎn)品實現(xiàn)O2O，還要將當日達開放給所有人，讓所有的電子產(chǎn)品都在品勝的平臺上實現(xiàn)O2O，而這個新的平臺，名為千機網(wǎng)。

2012年做當日達、充電寶為品勝帶來源源不斷的豐厚收入，《中外管理》在2015年采訪趙國成時，充電寶“一直賺錢”的自信為他津津樂道；而2015年下半年布局千機網(wǎng)，當日達已日趨成熟。品勝的每一個改變都在提前踩點，并非窮途末路之時，才被迫求變。

“在企業(yè)發(fā)展很好的時候謀求新的發(fā)展，有更充分的回旋余地。”趙國成闡述著他的經(jīng)營邏輯，一切都在他的運籌帷幄中。

反復推演，否定自己

然而淡定背后，卻是無人理解的孤獨。身為老板，每一件事都親力親為，還要有判斷自己一定能贏的信心。有時候，這讓趙國成五味雜陳。

比如2011年，趙國成提出當日達的構(gòu)想，公司上下所有人都面面相覷，因為他們不知道老板在說什么。“四通一達那么發(fā)達，發(fā)個快遞，不就什么事都解決了嗎？為什么還要投入巨大的人力、物力、財力去做這個系統(tǒng)？”所有員工幾乎都持這樣的想法。

但是，銷售出身的趙國成，并不懂技術(shù)，他只有一個目標和構(gòu)想，只知道要做什么，但這個系統(tǒng)是什么，如何去實現(xiàn)，他卻說不明白。而這套系統(tǒng)還可能打破原有的線下配套以及組織結(jié)構(gòu)，但打破之后是什么樣子？無人知道，他同樣也沒有答案。

趙國成不停地講述他的構(gòu)想，講的次數(shù)多了，就變得像小學生背書一般的機械。在會議中吵架，則更是家常便飯。半年之后，品勝有少數(shù)人終于明白，但他們又不會做，于是沉默以對。

“相當郁悶。”趙國成回憶當年，情緒依舊難以平靜。但是孤獨并沒有擊退他。

2012年上半年，品勝與一個從新蛋離職的團隊合作，委托他們研發(fā)當日達系統(tǒng)。但在年底快交付的時候，趙國成卻發(fā)現(xiàn)百分之八九十的功能都不合要求，他要的是全新系統(tǒng)，合作方給的卻是陳舊的架構(gòu)和思路。

“不如我們自己慢慢做？反正外面也買不著。”與外包團隊合作半年，品勝的研發(fā)團隊發(fā)現(xiàn)這個系統(tǒng)并非想象中那樣神秘。自此，轉(zhuǎn)入自主研發(fā)。2013年6月，當日達被成功研發(fā)出來并試運行，當年10月，品勝就切換成自己的系統(tǒng)，上線不久，就順利通過了“雙11”的考驗。

不僅公司的人難以理解當日達的模型，2013年趙國成對外介紹這套系統(tǒng)時，同樣無人能懂。直到2015年Uber進入中國，大家都懂了。因為這個系統(tǒng)與Uber功能類似——將線下零散的用戶需求和就近的資源匹配。

即便如此，趙國成也從未想過放棄，“如果當時有1%的動搖，就無法做下去了。”他回顧說。

堅持來自于他內(nèi)心的自信。“在過程中，我會反復推演，不斷否定自己，越推演越否定，就越會有信心，因為推演的結(jié)論是對的。”他頗有些得意地說，眼神透著自信的光芒。

商業(yè)模式，用“利”吸引

2015年，做當日達時的情緒在趙國成身上再次顯現(xiàn)，因為全世界都無人做過千機網(wǎng)。

有一天晚上，趙國成還在挖人，一個朋友聽了半天，不敢來。因為事情太新，他做不了。

接著，朋友問了一句：你為什么要做千機網(wǎng)？趙國成愣住了，一時答不上來。的確，他又不缺錢，品勝目前是業(yè)內(nèi)第一，不愁利潤，前景也很好，為什么還要折騰呢？

況且既需要投入大量的資金和人力，又因為不確定性，不可避免面臨著巨大的風險。

如果現(xiàn)在趙國成回答這個問題，會認為是改變傳統(tǒng)商業(yè)的低效率。

“所謂的爆款是反人性的。”他的觀點驚世駭俗。因為善于琢磨人性的他深知，追求獨一無二，才是人的本性。但所有的網(wǎng)絡(luò)銷售，要想勝出，則必須依靠爆款，不然高昂的推廣費將導致商家無法生存。

傳統(tǒng)商業(yè)可以拯救這一點，但傳統(tǒng)商業(yè)的低效率使得電商捏住了它的軟肋。

羅振宇在2016年《時間的朋友》跨年演講中說，最貴的是時間。趙國成對羅振宇的時間論頗為認同。而傳統(tǒng)商業(yè)中的終端環(huán)節(jié)，社區(qū)店、便利店正是幫助用戶節(jié)省了時間，因為離家近。

但怎樣提高傳統(tǒng)商業(yè)的效率呢？“需要尋找新的商業(yè)模式，使利益相關(guān)方為利吸引，自覺進來。”趙國成分析道。

一方面，傳統(tǒng)商業(yè)從廠家、總代理商、地區(qū)代理商、商家，層級太多，供應鏈效率太低。另一方面，以社區(qū)店、便利店為代表的小型商家既沒有能力找到品牌供應商，更無法同品牌供應商談判。同樣，品牌供應商或者大型代理商，也有壓縮渠道、直達終端商家的訴求。千機網(wǎng)則要搭建這樣一個平臺，讓他們實現(xiàn)資源的匹配，并使用戶以京東的價格購買商品。

在這個過程中，千機網(wǎng)既不會收取傭金，也不會賺取差價。那么，它又如何盈利呢？

趙國成觀察到一個現(xiàn)象，用戶維修手機的需求強勁而旺盛。而目前國內(nèi)市場上，維修相當不透明。盡管有互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)力于此，但他們側(cè)重于線上。這就是品勝的契機，從服務(wù)切入，并使服務(wù)透明化。

“貼膜、倒照片、激活等日常服務(wù)就免費提供，維修服務(wù)則進行系列認證。”先讓用戶在此玩手機、修手機、進而買手機，盤活整個資源生態(tài)體系。而品勝作為數(shù)碼配件廠商，服務(wù)所需配件方面則有著巨大的空間。

“做千機網(wǎng)真的很累。”趙國成噓了一口氣，轉(zhuǎn)而又微微一笑：“現(xiàn)在總算找到了一點感覺。”