海爾開(kāi)辟B2B新品類(lèi)的勝算與風(fēng)險(xiǎn)

司空逸

從2016年到2017年，以自我顛覆著稱(chēng)的海爾，出現(xiàn)了一個(gè)引起業(yè)界普遍關(guān)注的新轉(zhuǎn)型。

從建設(shè)八個(gè)“互聯(lián)工廠”，到打造幫助大量合作企業(yè)也具備與海爾一樣制造能力的全球首個(gè)智能制造云平臺(tái)COSMO。作為巨無(wú)霸級(jí)的B2C型家電巨頭，海爾開(kāi)始大舉開(kāi)拓B2B型業(yè)務(wù)。

這里，我們聽(tīng)聽(tīng)“定位之父”艾·里斯的中國(guó)合伙人、里斯伙伴（中國(guó)）營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理張?jiān)?，從定位理論視角，解讀海爾B2B業(yè)務(wù)面臨的戰(zhàn)略機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。

切入產(chǎn)業(yè)變革的重要趨勢(shì)

《中外管理》：COSMO平臺(tái)是整合廣大中小企業(yè)的B2B服務(wù)平臺(tái)，從傳統(tǒng)B2C業(yè)務(wù)到新開(kāi)拓B2B業(yè)務(wù)，您認(rèn)為這種轉(zhuǎn)型中對(duì)海爾有利的因素有哪些？

張?jiān)疲浩湟?，就趨?shì)而言，互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)給制造業(yè)帶來(lái)了一系列顛覆和變革：打破了企業(yè)的邊界，讓企業(yè)與世界連接，使用全球資源；打破了企業(yè)與顧客的界限，使得顧客成為產(chǎn)品的創(chuàng)意設(shè)計(jì)者；打破了工廠、倉(cāng)庫(kù)的空間限制，使得生產(chǎn)的效率大大提升、成本降低。COSMO平臺(tái)恰恰洞察并把握了這些重要的趨勢(shì)和變革。

其二，就需求的變化而言，在一個(gè)相對(duì)成熟的行業(yè)中，需求往往呈現(xiàn)出兩極化傾向：標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化。其中，個(gè)性化又成為當(dāng)前主要趨勢(shì)。以服裝行業(yè)為例，在過(guò)去幾年中，大量標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品出現(xiàn)過(guò)剩，而個(gè)性化、定制化的產(chǎn)品市場(chǎng)則高速發(fā)展，這從天貓等平臺(tái)的服裝產(chǎn)品上可以看到這個(gè)趨勢(shì)。

家電行業(yè)同樣如此。作為一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，常規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入白熱化競(jìng)爭(zhēng)階段，而個(gè)性化、定制化的產(chǎn)品將會(huì)是未來(lái)的趨勢(shì)之一，個(gè)性化產(chǎn)品的需求催生了定制化的制造服務(wù)。符合并順應(yīng)趨勢(shì)，這是COSMO平臺(tái)最大的有利條件。

其三，就競(jìng)爭(zhēng)而言，偉大的軍事家、《戰(zhàn)爭(zhēng)論》作者克勞塞維茨說(shuō)：“最好的進(jìn)攻是在無(wú)人的地帶展開(kāi)的?！盋OSMO平臺(tái)作為海爾的一種創(chuàng)新，目前從國(guó)內(nèi)乃至全球來(lái)看尚未出現(xiàn)類(lèi)似的模式，因此也缺乏同類(lèi)對(duì)手，海爾具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，可以在沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)或者競(jìng)爭(zhēng)較弱的環(huán)境中起步和發(fā)展。

而從創(chuàng)造一個(gè)新品類(lèi)的角度看，新品類(lèi)的對(duì)手往往來(lái)自于老品類(lèi)，相比傳統(tǒng)的B2B制造企業(yè)，COSMO平臺(tái)明顯具有差異化以及眾多優(yōu)勢(shì)，例如資源整合能力、零庫(kù)存、定制化服務(wù)等。

其四，從自身來(lái)看，作為全球領(lǐng)先白電企業(yè)，過(guò)去20多年海爾積累了大量的全產(chǎn)業(yè)鏈資源以及消費(fèi)者服務(wù)、定制化生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)和能力，這使其在推廣平臺(tái)方面更具有基礎(chǔ)和條件。

海爾在智能制造服務(wù)的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)

《中外管理》：開(kāi)拓這個(gè)品類(lèi)的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)在哪里？

張?jiān)疲阂环矫?，作為一個(gè)成熟產(chǎn)業(yè)，常規(guī)、大批量的家電產(chǎn)品的增長(zhǎng)空間已經(jīng)十分有限，個(gè)性化的需求將逐漸成為主流。未來(lái)的家電行業(yè)，大品牌將提供更多的創(chuàng)新和定制化產(chǎn)品，同時(shí)，更多的定制化、個(gè)性化品牌將涌現(xiàn)。而家電作為科技產(chǎn)品，其研發(fā)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)具有一定門(mén)檻，這就決定了相關(guān)的制造服務(wù)很難由小規(guī)模的制造企業(yè)提供。海爾的智能制造服務(wù)既發(fā)揮了大企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)，又通過(guò)平臺(tái)整合了中小企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新力，從而可以更好地滿足這種潛在需求。

從另一方面看，海爾從B2C到B2B的轉(zhuǎn)型也面臨值得關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)。

其一，從“品牌”到“制造”轉(zhuǎn)型會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)?！昂柶放啤遍_(kāi)始向“海爾制造”轉(zhuǎn)型，盡管“海爾品牌”并不完美，但我仍然認(rèn)為海爾品牌比包括智能制造在內(nèi)的“海爾制造”更有機(jī)會(huì)，也就是說(shuō)B2C比B2B更有基礎(chǔ)和優(yōu)勢(shì)。

實(shí)際上，工業(yè)4.0等概念不過(guò)是“德國(guó)品牌”背后的要素之一，無(wú)法代表德國(guó)企業(yè)的成功模式，德國(guó)企業(yè)的成功模式仍然是德國(guó)品牌，這是德國(guó)制造業(yè)在人力成本高昂的情況下，仍然極具競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。美國(guó)品牌同樣如此?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代極大地增加了品牌與消費(fèi)者的互動(dòng)性，但并未改變競(jìng)爭(zhēng)的終極戰(zhàn)場(chǎng)——“顧客心智”。而針對(duì)最終消費(fèi)者的消費(fèi)品牌往往比針對(duì)企業(yè)的制造品牌更容易建立穩(wěn)固的心智地位。

其二，B2B與B2C并行將導(dǎo)致海爾戰(zhàn)略出現(xiàn)“騎墻式”尷尬。在B2B到B2C轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，必然經(jīng)過(guò)二者并列階段，可能導(dǎo)致企業(yè)處于騎墻之勢(shì)，從而相互削弱。例如：因?yàn)锽2C業(yè)務(wù)與B2B業(yè)務(wù)的客戶之間有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而導(dǎo)致對(duì)于B2B業(yè)務(wù)的潛在客戶而言，海爾有時(shí)不一定是其最佳選擇。

其三，品牌認(rèn)知的轉(zhuǎn)換也將是一個(gè)極大難題。海爾作為一個(gè)家電品牌，甚至冰箱品類(lèi)的領(lǐng)先品牌，其認(rèn)知已經(jīng)根深蒂固，但要在顧客心智中“更換”為一個(gè)“智能制造”品牌，其成本高、難度大，而且成功率小。

定位理論視角下對(duì)海爾B2B業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略建議

《中外管理》：您認(rèn)為海爾在B2B業(yè)務(wù)的開(kāi)拓中，目前處在什么位置？對(duì)海爾占據(jù)品類(lèi)優(yōu)勢(shì)的建議是什么？

張?jiān)疲汉栐凇爸悄苤圃臁毙缕奉?lèi)的開(kāi)拓中，無(wú)疑處于開(kāi)創(chuàng)者和先行者的位置，但能否占據(jù)和主導(dǎo)該品類(lèi)，仍存在諸多不確定性。從戰(zhàn)略上看，海爾首先的問(wèn)題仍然是需要厘清究竟聚焦在B2B市場(chǎng)還是B2C市場(chǎng)。通常而言，一個(gè)企業(yè)很難在同一行業(yè)中同時(shí)贏得B2B和B2C兩個(gè)市場(chǎng)。

如果單純從B2B業(yè)務(wù)的開(kāi)拓來(lái)看，海爾需要從以下幾個(gè)方面來(lái)思考，以確保自己占據(jù)品類(lèi)優(yōu)勢(shì)。

1.啟用獨(dú)立品牌。老品類(lèi)的認(rèn)知很難被抹掉甚至修改，最佳的方法是啟用一個(gè)全新的品牌。目前來(lái)看COSMO并非一個(gè)好的品牌名。

2.分離組織。B2B業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)設(shè)立獨(dú)立的公司和組織架構(gòu)，獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立發(fā)展。例如：由于百勝在餐飲領(lǐng)域的對(duì)手麥當(dāng)勞等拒絕采購(gòu)百事可樂(lè)等飲料，百勝不得不將百事拆分為獨(dú)立公司。

3.適當(dāng)?shù)牟①?gòu)。領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)地位的方式之一，就是在初期進(jìn)行適當(dāng)?shù)牟①?gòu)，使自己處于絕對(duì)領(lǐng)先的地位。

4.重新聚焦。未來(lái)海爾需要根據(jù)B2B和B2C業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r，重新確定焦點(diǎn)。