人與組織的關(guān)系，演變成了什么？

孫波

人力資源管理理念，隨著時(shí)代的變遷，已經(jīng)從“人是工具-人崗匹配-人事互動(dòng)，到了如今人是目的的階段”。

2015-2016年，華夏基石董事長(zhǎng)彭劍鋒教授帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)海爾深入研究發(fā)現(xiàn)：人本身的發(fā)展成為了組織經(jīng)營的目的。“人是目的”不但成為了一種管理理念，且在企業(yè)中得到了實(shí)踐。此時(shí)，組織經(jīng)營的根本目的在于支撐人的發(fā)展，人和組織關(guān)系發(fā)生劇烈變化，于是我們提出了人與組織關(guān)系的重構(gòu)概念。

人與組織關(guān)系演變的兩個(gè)驅(qū)動(dòng)因素

很多時(shí)候，企業(yè)的實(shí)踐都是在理論產(chǎn)生之前的。如果不能真正找到組織變化的驅(qū)動(dòng)因素，就很難去預(yù)測(cè)它的未來。就當(dāng)前而言，怎樣才能夠找到驅(qū)動(dòng)變化的因素呢？還是要從人和組織的兩方面去看。

第一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素：技術(shù)的不斷突破和應(yīng)用

當(dāng)機(jī)器人不但可以簡(jiǎn)單提升效率，而且還能夠?qū)懗鲆欢ㄒ饩车脑娫~時(shí)，它對(duì)我們生活的方方面面的挑戰(zhàn)就難以想象。這是人腦不能抵達(dá)的高度，是新技術(shù)不斷應(yīng)用的結(jié)果。AlphaGo挑戰(zhàn)李世石，以后一定會(huì)出現(xiàn)更深入影響我們經(jīng)濟(jì)生活的情況出現(xiàn)。

李開復(fù)在最近的世界經(jīng)濟(jì)論壇上說：“在未來的十年之內(nèi)，世界上有50%的工作將會(huì)被人工智能所替代，尤其是翻譯、記者、助理、保安、司機(jī)、銷售、客服等崗位。”這些工作都被人工智能所替代，不再有人去從事這些崗位時(shí)，組織內(nèi)部的架構(gòu)或者模式一定會(huì)發(fā)生變化。

在阿里研究院的“遠(yuǎn)見2046——第二屆新經(jīng)濟(jì)智庫大會(huì)”上，有人預(yù)言未來10-20年，有710萬左右的崗位會(huì)消失，在702種職業(yè)中有47%的工作，可能會(huì)被人工智能和機(jī)器人所替代；數(shù)據(jù)在整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)當(dāng)中充當(dāng)了主要因素，其價(jià)值會(huì)超過石油、土地，用數(shù)字技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、人工智能武裝起來的新實(shí)體經(jīng)濟(jì)會(huì)替代舊的實(shí)體經(jīng)濟(jì)。而阿里將不再是虛擬經(jīng)濟(jì)，甚至將成為新的實(shí)體經(jīng)濟(jì)。新的實(shí)體經(jīng)濟(jì)對(duì)于在當(dāng)下經(jīng)濟(jì)體中生存和發(fā)展的組織來說，一定會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。因此，驅(qū)動(dòng)組織和人的關(guān)系變化的最主要的因素，是技術(shù)的不斷發(fā)展和應(yīng)用。

麥肯錫全球研究院院長(zhǎng)華強(qiáng)森還說：“我們過去做咨詢的主要方式，是依據(jù)邏輯所展現(xiàn)出來的嚴(yán)密思考來引導(dǎo)客戶，但現(xiàn)在不是這樣了。現(xiàn)在，人工智能比人的邏輯性更強(qiáng)，并且能夠處理大量數(shù)據(jù)，這是人所不能的。”他們今后在全球范圍內(nèi)招聘咨詢師時(shí)，不會(huì)再像過去那樣只招聘MBA、EMBA、經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)背景的人，還希望招聘一些藝術(shù)類的人才來做管理咨詢，因?yàn)闀r(shí)代需要一種截然不同的思維方式和創(chuàng)新思維，而這一定會(huì)帶來整個(gè)組織內(nèi)部的工作模式的重組。

比如在新的實(shí)體經(jīng)濟(jì)里，新的組織形態(tài)叫做平臺(tái)經(jīng)濟(jì)體。傳統(tǒng)的組織模式不可能化解大規(guī)模生產(chǎn)所帶來的成本，而當(dāng)信息技術(shù)不斷地突破和應(yīng)用之后，組織100萬人都不會(huì)有困難。未來的組織，是技術(shù)的推動(dòng)、是人工智能技術(shù)的應(yīng)用所帶來的變革。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)向平臺(tái)經(jīng)濟(jì)體轉(zhuǎn)型。

第二個(gè)驅(qū)動(dòng)因素：社會(huì)需求基準(zhǔn)不斷提高

現(xiàn)在，企業(yè)在招聘新員工時(shí)往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，過去的激勵(lì)理論對(duì)他們而言是失效的。

為什么失效？是人變了嗎？變化是什么？代際之間的問題究竟是什么原因帶來的？這需要我們回歸本源去看問題，是什么的變化引起了這一代人與上一代人的不同。

挑戰(zhàn)根本的表現(xiàn)，其實(shí)可以理解為社會(huì)需求層次的變化或者說社會(huì)需求基準(zhǔn)不斷抬高。很多人在很早時(shí)就脫離了最基本的需求，但社會(huì)整體沒有達(dá)到這個(gè)層面。而主流的組織形態(tài)是由需求基準(zhǔn)決定的，不妨把馬斯洛的需求層次圖倒過來看。

凱恩斯曾提出：“從滿足每個(gè)人的生存需要角度來說，經(jīng)濟(jì)問題可能會(huì)在100年之后得到解決。隨之工作日減少到每天3個(gè)小時(shí)，也就是一周15個(gè)小時(shí)。”他所指的100年，也就是到2030年，很多人真的不需要工作了。當(dāng)人工智能、機(jī)器人可以完全滿足，或者在一定程度上滿足我們最基本的生存需求時(shí)，當(dāng)整體需求基準(zhǔn)提高時(shí)，會(huì)帶來什么問題？那就是人與組織關(guān)系重構(gòu)的問題。

所以，從人的角度來看，社會(huì)需求隨著需求層次的不斷抬高，也會(huì)促使人的方方面面發(fā)生變化，進(jìn)而使人與組織之間的關(guān)系必須重構(gòu)。

當(dāng)人與組織關(guān)系發(fā)生了重構(gòu)，那么下一步可能會(huì)發(fā)生什么變化呢？

無論是經(jīng)濟(jì)學(xué)者還是哲學(xué)家，都將問題回歸了最本質(zhì)——價(jià)值。假如未來的趨勢(shì)一定會(huì)來到，就存在一個(gè)全方位價(jià)值的重新定義與匹配，比如組織的價(jià)值、個(gè)體的價(jià)值、用戶的價(jià)值、社會(huì)的價(jià)值、社會(huì)價(jià)值的導(dǎo)向等。

新的就業(yè)形態(tài)釋放個(gè)體價(jià)值

有一個(gè)名詞叫slash（斜杠青年），是指越來越多的年輕人不再滿足“專一職業(yè)”的生活方式，而是選擇能夠擁有多重職業(yè)和身份的多元生活。這些人在自我介紹中會(huì)用斜杠來區(qū)分。

我們無法去簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)這些人的就業(yè)形態(tài)，在他所有的“斜杠”中，任何單獨(dú)的一項(xiàng)都能解決他的生存問題，所以和這類人才談勞動(dòng)雇傭關(guān)系、談就業(yè)問題基本是沒有意義的。它實(shí)質(zhì)上是一種組織與個(gè)體之間匹配在一起的，嶄新的就業(yè)形態(tài)，個(gè)體通過自我雇傭，組織提供平臺(tái)支撐，二者實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享。

阿里研究院就預(yù)測(cè)，在未來20年，8小時(shí)工作制將會(huì)被打破，中國高達(dá)四億人的勞動(dòng)力將通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行自我雇傭和自由就業(yè)，這相當(dāng)于中國總勞動(dòng)力的50%。未來個(gè)體的價(jià)值會(huì)通過自由雇傭的方式去就業(yè)來實(shí)現(xiàn)。

與此相適應(yīng)，組織將通過平臺(tái)化來支撐社會(huì)價(jià)值、個(gè)體價(jià)值、用戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而來實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，并分享這些價(jià)值。這種價(jià)值實(shí)現(xiàn)最典型的案例就是海爾。海爾的平臺(tái)與它的價(jià)值，在于支撐“小微”，在于孵化、業(yè)務(wù)引進(jìn)等。當(dāng)平臺(tái)通過促進(jìn)個(gè)體的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)價(jià)值、分享價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造的問題就解決了。

“崗位”已死，價(jià)值如何評(píng)價(jià)？

價(jià)值創(chuàng)造問題解決了之后，就不得不面對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)的問題了。如何評(píng)價(jià)價(jià)值？

過去，我們有一個(gè)基本假設(shè)是人和崗位之間的適應(yīng)性，是配置問題。不論人是工具論，還是人事匹配論，抑或是人事互動(dòng)，其實(shí)都可以用人和崗位之間的關(guān)系來回答。但是，當(dāng)崗位概念不復(fù)存在時(shí)，基于崗位履職來進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)就失去了意義，必須直面價(jià)值或者價(jià)值評(píng)價(jià)的難題。

這個(gè)問題確實(shí)很難，但總要解決它，如何解決？

思路一：直接以用戶價(jià)值認(rèn)可替代價(jià)值評(píng)價(jià)。這一方法仍來自于海爾的實(shí)踐。當(dāng)企業(yè)找不到價(jià)值衡量的辦法，不妨直接以用戶價(jià)值認(rèn)可來替代價(jià)值評(píng)價(jià)。而海爾所謂的雙價(jià)值循環(huán)、二維點(diǎn)陣、PK機(jī)制等模式，都可以用直接的用戶買單來實(shí)現(xiàn)價(jià)值認(rèn)可。反之，用戶不買單，那么我既不評(píng)價(jià)你的價(jià)值，也不去評(píng)價(jià)績(jī)效，因?yàn)榭蛻粢呀?jīng)“評(píng)價(jià)”了。海爾的人單合一模式，是產(chǎn)品通過拐點(diǎn)的設(shè)置、迭代等等方式，不斷對(duì)它的價(jià)值進(jìn)行認(rèn)可的過程。這就是海爾價(jià)值評(píng)價(jià)的方式。

這種方式在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或在所謂的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)體里面是一種常態(tài)。比如分答提問，一個(gè)付費(fèi)語音問答平臺(tái)。它的游戲規(guī)則是，在平臺(tái)上分三個(gè)角色：回答者、提問者和偷聽者。回答者在說明了自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域之后，可以設(shè)置回答的價(jià)格，并對(duì)付費(fèi)用戶提出的問題給予回答。在這個(gè)過程中，其他用戶還可以通過付費(fèi)一元來“偷聽”其他人得到的答案。被“偷聽”一次，平臺(tái)、提問者與回答者分享收益，所以回答者能賺錢，提問者也可能賺錢。

盡管目前分答上很多提問都是八卦問題，但是這種模式很有意思。這個(gè)模式從本質(zhì)上來說，是通過用戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)來直接替代績(jī)效評(píng)估。假如我是分答平臺(tái)上的一名員工或者創(chuàng)業(yè)者，如何來評(píng)價(jià)我的用戶價(jià)值呢？用戶買單就是直接評(píng)價(jià)。起點(diǎn)文學(xué)、微博上的打賞等方式，也是用戶直接對(duì)其構(gòu)成了評(píng)價(jià)。

從這個(gè)角度看，不需要為平臺(tái)上的個(gè)體作績(jī)效評(píng)價(jià)方案，因?yàn)橛脩魞r(jià)值是一種價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值評(píng)價(jià)的很好方式。

思路二：以協(xié)作的貢獻(xiàn)來替代價(jià)值評(píng)價(jià)。既然平臺(tái)經(jīng)濟(jì)體是分工協(xié)作所帶來的，這個(gè)時(shí)候我們不再以績(jī)效來評(píng)價(jià)人，而是以協(xié)作的貢獻(xiàn)來替代評(píng)價(jià)。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)流行的源于杜拉克的目標(biāo)管理，創(chuàng)建于英特爾，成功于谷歌，目前盛行于硅谷，它是價(jià)值評(píng)價(jià)的一種替代方式。

谷歌內(nèi)部一再強(qiáng)調(diào)，OKR（Objectives Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）并不是一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)工具，而是一個(gè)管理工具。他們認(rèn)為真正的績(jī)效評(píng)價(jià)是Peer review，同行審查。簡(jiǎn)單地講，這種方式類似于360度評(píng)價(jià)，是由大家來評(píng)價(jià)個(gè)體的價(jià)值以及個(gè)體貢獻(xiàn)的方法，并且在目標(biāo)確定之后，按照每個(gè)人基于目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)來衡量。這也是一種價(jià)值評(píng)價(jià)替代的思路，是以協(xié)作的貢獻(xiàn)來替代崗位勝任的履職情況所作出的評(píng)價(jià)。就評(píng)價(jià)方式本身來說，OKR是衡量個(gè)體通過協(xié)作對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)。

基于價(jià)值創(chuàng)造的人力資源管理時(shí)代來臨

人力資源管理體系的演變方向必須圍繞價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)來重構(gòu)管理模式，重構(gòu)人力資源管理體系，重構(gòu)整個(gè)組織的經(jīng)營管理體系，包括管理理論體系。

當(dāng)我們面對(duì)一個(gè)嶄新的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)體時(shí)，原來所有的管理模式可能都會(huì)失效，至少會(huì)面臨很多挑戰(zhàn)。因此，我們要從基于職位的人力資源管理走向基于能力的人力資源管理，最終走向基于價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值評(píng)價(jià)的人力資本管理。

當(dāng)人和組織關(guān)系發(fā)生變化時(shí)，個(gè)體通過在不同的平臺(tái)上創(chuàng)造價(jià)值并與平臺(tái)分享價(jià)值，但又不完全隸屬于任何一個(gè)組織時(shí)，企業(yè)還會(huì)需要招聘與配置的職能嗎？

未來，我們要面對(duì)的是人才供應(yīng)鏈管理，在企業(yè)用人時(shí)能找到人。當(dāng)沒有了崗位與人員之間的履職關(guān)系，績(jī)效管理就變成了價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值評(píng)價(jià)管理，是在此基礎(chǔ)上對(duì)價(jià)值的管理。從而，薪酬管理就會(huì)變?yōu)槿嬲J(rèn)可激勵(lì)管理，培訓(xùn)管理就會(huì)變?yōu)閱T工組織能力規(guī)劃和員工賦能管理等。