三鹿集團內部控制案例分析

余如男

(重慶工商大學 重慶 400067)

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三鹿集團內部控制案例分析

余如男

(重慶工商大學 重慶 400067)

三鹿集團破產,引發中國奶業的“大地震”,其內部控制到底扮演了什么樣的角色?鑒于《企業內部控制基本規范》體現了國內內部控制的最新觀念,本文運用其五目標法對三鹿集團進行內部控制案例分析，發現三鹿事件背后所隱藏的內部控制問題，并提出相應的規避措施，以求對其他奶制品企業提供一些借鑒。

三鹿集團；內部控制；案例分析

一、研究意義

三鹿嬰幼兒奶粉里摻入大量的有毒化學原料“三聚氰胺”，致使四名嬰兒死亡，“三鹿事件”由此爆發。在這一事件中，三鹿集團的內部控制到底扮演了什么樣的角色？鑒于《企業內部控制基本規范》體現了國內內部控制的最新觀念，下文運用五要素(內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督)的分析方法，對三鹿集團進行內部控制案例分析。發現了在此次“三鹿奶粉事件”背后隱藏的內部控制問題，并提出相應的規避措施，以求對其他奶制品企業提供一些借鑒。

二、案例敘述

1996年，由石家莊乳業公司作為大股東發起成立三鹿集團，田文華擔任三鹿集團董事長、總經理和黨委書記。從成立開始到2008年這段時間，三鹿奶粉先后被確定為國家免檢產品、中國馳名商標。在國際知名雜志《福布斯》評選的“中國頂尖企業百強”中位居乳品行業第一位。但2008年9月11日，三鹿集團的形勢急轉直下。由于三鹿嬰幼兒配方奶粉攙雜致毒化學物三聚氰胺曝光，三鹿集團被迅速推向破產邊緣，并引發中國奶業的“大地震”，田文華由此成為中國乳業的“罪人”。2009年1月22日，三鹿案一審宣判，田文華被判無期徒刑。2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集團破產。

三、鹿集團內部控制存在的問題

(一)內部環境問題。內部環境是企業建立與實施有效內部控制的重要基礎。三鹿集團的大股東是三鹿乳業公司，享有56%的控股權。第二大股東是新西蘭恒天然集團，持有三鹿集團43%的股權。其余1%的零散股份由小股東持有。從表面上看，三鹿集團具有形成良好治理的所有權結構。但大股東三鹿乳業公司推行的是員工持股，并且由經營者持大股，96%左右的股份由900多名老職工擁有，其余股份由石家莊國資委持有。因此，三鹿集團的實際控制人或者說股權相當分散。以田文華為代表的強勢管理層的存在，使得三鹿集團的治理結構演變成內部人控制。

(二)風險評估問題。風險評估是企業建立與實施有效內部控制的重要環節。對乳品企業來說，最重要的風險點無疑是原料奶的采購質量。只有經過風險評估證明安全可靠的，才能列入允許使用的食品添加劑范圍。但在蒙牛、伊利等標桿企業的競爭壓力之下，奶源建設曾經是全國樣板的三鹿集團大量增資擴產，在激烈的原奶爭奪戰中，采購環節質量控制弱化，最終釀成了毒奶粉事件。

(三)控制活動問題。控制活動是建立與實施有效內部控制的重要手段。三鹿集團沒有直接控制的奶源，且設施簡陋、管理落后、衛生條件差。建立重大風險的預警機制和突發事件的應急處理機制，是控制活動的特殊措施。三鹿集團在明知自己的產品中含有可能致人傷害的三聚氰胺的情況下，非但不采取積極補救措施，相反仍存僥幸之心，繼續生產和對外銷售，導致事態擴大。同時，三鹿集團的應急機制幾近失效。三鹿集團采取對媒體隱瞞和否認的強勢危機公關做法，從堅決否認到遮遮掩掩，從推卸責任到被迫道歉，只是在事件到了無法隱瞞的時候，才開始做產品的全面召回。

(四)信息與溝通問題。信息與溝通是建立與實施有效內部控制的重要條件。按食品安全法規定，食品安全事故的發生單位應當及時向事故發生地縣級衛生行政部門報告。但三鹿集團“長期隱瞞問題”，既沒有積極主動地收集、處理和傳遞相關信息，也沒有及時向政府相關部門報告情況，更沒有積極主動地向社會披露信息。

(五)內部監督問題。內部監督是建立與實施有效內部控制的重要保證。駐站員監督檢查，是三鹿集團內部控制日常監督中至關重要的一環。然而，三鹿集團的駐站員監督檢查，未能落實到位，也缺乏內部控制的專門監督機構對駐站員的工作進行日常監督。2005年，轟動一時的三鹿“早產奶”事件中，正是因為銷售部與倉庫人員在經濟利益的驅動下，違背業務流程和相關法規，擅自將正在下線并處在檢測過程中的牛奶提前出廠。三鹿集團本應開展全面的業務流程專項大檢查，但除了將銷售部門有關人員調離崗位，對三鹿酸奶銷售直接負責人扣除20%年薪之外，沒能從消除內控隱患的角度去解決問題。

四、三鹿奶粉內部控制失敗案例的啟示與反思

(一)戰略思維決定內部控制的高度。一個行業整體價值鏈上的各個環節，只有保持合理的利潤，且整條鏈上的利益共享，才能得以持續健康發展。這就要求在我國的奶農與乳品加工企業之間，建立必要的價格傳導、風險共擔及市場監機制。在西方乳業發達國家，家庭牧場和奶企是利益共同體，奶農一般會以股東、合作社等方式與乳品工廠成為利益聯盟。這既是提高產品質量的有效途徑，更是世界級乳品企業發展的趨勢。同時，我們也鼓勵大型乳品加工企業參考北京三元模式，自建牛場作為奶源基地，把原料奶直接送到加工廠或加工廠直接派車來取奶，不經過中間流通環節。這種奶源來自規模化牧場，飼養管理容易到位，奶源質量通常是最好的。

(二)品牌經營決定內部控制的競爭優勢。從產品質量、市場營銷、人力資源、企業文化到內部控制，打造“三鹿”這一高知名度、高美譽度的品牌，都要花費相當長的時間。而品牌價值的維護，更是一刻也不能懈怠。三鹿集團正是由于沒能堅持品牌經營，產品質量出了問題，品牌價值喪失殆盡。乳品企業需要踏踏實實做好優質奶源基地建設和生產環節的質量監督。在品牌經營的過程中，真正具有社會責任感的龍頭公司將脫穎而出，形成核心競爭力。

(三)實質而不是形式決定內部控制的效果。三鹿集團實施全面質量管理，先后進口許多國際先進水平的乳品檢測設備，具備了實施嚴格質量檢控的硬件，也獲得國家實驗室認可證書、國家認定企業技術中心稱號。但從三鹿毒奶粉事件來看，我國不少企業更多地把通過類似認證當作一種形象工程，至于相關的程序文件往往束之高閣，在實際生產經營管理過程中很少發揮作用。因此，內控建設需要堅持實質重于形式原則，在科學設計的基礎上，將控制重點放在有效執行上。

(四)質量效益決定內部控制的深度。“三鹿事件”表明：在質量安全面前，大小品牌應該一視同仁，對大品牌的監管甚至應更嚴，因為品牌產品的波及面更大。中國產品免檢制度始自1999年，初衷原本是減輕企業負擔。但免檢并不等于安全，檢驗手段的失效將帶來嚴重的后果。對違法使用添加劑和添加非法物質的監控不到位，就是導致“三鹿事件”發生的重要原因之一。建立第三方檢測機制和可追溯體系，并強化舉報與檢驗、風險評估、召回等制度之間的無縫對接，實為必要之舉。

[1]張露陽，張慶.上市公司內部控制實施現狀與思考.財會通訊,2011(35).

[2]張丙雨.加強企業內部控制制度的幾點建議.河南科技,2012(13).

[3]張金玉.淺談企業內部控制存在的問題及對策.財經界(學術版),2012(08).

余如男(1993-)，女，漢族，四川雅安人，碩士，重慶工商大學，研究方向：會計基本理論與方法。