EPC總承包項目的設計管理

曹 皓

(中國能源建設集團湖南火電建設有限公司 湖南 長沙 410015)

EPC總承包項目的設計管理

曹 皓

(中國能源建設集團湖南火電建設有限公司 湖南 長沙 410015)

進行有效的設計管理是EPC項目成敗的關鍵，本文介紹了電建施工企業在EPC總承包項目設計管理工作的主要內容及管理重點，希望企業通過不斷總結積累，持續提升設計管理能力。

EPC總承包;設計管理;管理團隊

一、前言

項目管理的根本目的是使項目相關方不同的要求和期望得到很好的協調、平衡和滿足。隨著現代大型綜合建設項目越來越多采用EPC總承包模式進行建設，電建企業傳統的項目管理方法已不適用于EPC項目的管理。EPC是Engineering、Procurement and Construction(設計、采購和施工)的縮寫。只有轉變觀念，調整在項目實施中的角色、職責和定位，適應和掌握EPC項目管理規律，電建企業才可能管控好EPC項目。

二、設計管理的目的

EPC項目的管理涉及設計、采購和施工三個部分，其中設計是采購、施工的前提和依據，設計管理貫穿于項目工程建設的全過程，故對設計進行有效管控是EPC項目成敗的關鍵。對設計進行有效管理能保證設計工作嚴格按設計評審要求進行，設計文件符合現行規范、標準及合同要求，并按工程進度計劃，高質量完成每一步設計工作。

三、選擇設計隊伍

做好EPC總承包項目的設計管理，首先要選擇一個優秀的設計隊伍。根據項目建設的要求和批文組織設計招標，通過對設計單位提交的設計大綱或方案進行比較，對設計單位的資質業績進行審查，選擇最優的設計單位簽訂合同，明確設計范圍、依據及深度要求。

四、確立設計目標

然后在遵守國家及行業有關設計規程、規范和規定的基礎上，充分考慮工程自身特點，在保證安全可靠運行的前提下，確定項目設計要達到的技術經濟及質量目標，并恰當明確各專業設計標準。

五、設計管理

EPC項目的設計管理分為組織機構建立、初步設計、施工圖設計(技術、進度、變更)、現場服務、竣工圖編制等幾個階段。在不同的項目建設階段，設計管理有不同的側重點，但必須遵循安全可靠、技術可行、經濟合理的原則，實行限額設計，堅持技術經濟論證，充分吸收、借鑒已有工程經驗，嚴格控制非生產設施的規模和標準，努力降低工程造價，使主要技術經濟指標達到國內同類同期項目的先進水平。

(一)設立組織機構

為對設計進行全過程有效控制，解決技術難題、防止設計失誤，必須提前設立由設計經理、各專業設計管理人員組成的項目設計管理團隊。設計經理負責管控設計總體進度和各專業間的協調，各專業設計管理人員負責各自專業的技術、進度管理和聯系協調工作。

(二)初步設計管理

1.首先，設計單位根據合同要求編制好“設計原則說明書”，召集項目各相關方進行專題討論確定后，設計單位據此展開初步設計工作。2.協調各大主機設備供貨商盡早提供初步設計所需的基礎資料，便于設計單位盡快提交初設討論稿。組織各專業對討論稿進行審查:是否符合法規、標準和當地政府的相關要求，是否符合招標文件和合同的規定，接口是否正確，技術是否滿足工程要求，主要技術經濟指標是否合理等。3.設計單位按初設審核意見修改完善后提交初設修改版。組織項目各相關方對修改版進行審查，設計單位按審查意見進行修訂，提交各方審核確認后出版。

(三)施工圖設計管理

1.技術管理:(1)設計工作必須正確貫徹國家建設法律法規和技術標準:有關城市規劃、批準用地、環境保護、三廢治理及質量監督等方面的法律、法規及各地方政府、專業管理機構的規定;有關技術標準、設計規程規范、質量檢驗標準、工程造價規定和國家及地方強制性條文;項目可行性研究、立項批準文件及設計綱要等。(2)監督設計單位準確使用勘測資料，主持設計方案、初設文件會審，保證設計方案先進、合理，符合國家規定的設計深度要求，在滿足功能要求的基礎上控制工程造價。(3)對各階段設計文件組織評審和技術交底，保證提交的設計成品滿足施工要求，工程造價符合投資計劃要求。施工圖會審重點:設計深度能否滿足施工、運行及檢修的需要;圖、表的技術要求及數據是否一致;設計與施工技術方案是否相適應;構件劃分和加工要求是否符合施工能力;總分圖之間有無矛盾;各專業設計是否協調;“五新”應用在實施中有無困難;設計標準及技術要求與合同規定是否相符;設備布置及構件尺寸能否滿足運輸及吊裝要求等。(4)負責與外部商定交接計劃，確定交接內容及日期。檢查和督促各方按計劃提交接口資料，落實資料能及時傳遞到各單位的責任人或部門。過程中有異議或范圍界定不清的，組織相關單位進行澄清確認。(5)確定各專業間的接口形式、工作范圍、資料提交方法等，并在執行過程中落實、檢查。(6)協調解決施工階段遇到的設計問題;竣工階段負責督促設計單位及時完成竣工圖的編制。

2.進度管理:設計進度是影響項目建設工期的關鍵因素，必須采取有效措施對設計進度進行控制，確保建設工程進度目標的實現。(1)督促設計單位依據工程總進度計劃編制切實可行的總出圖計劃和各專業出圖計劃，按計劃開展設計工作。(2)優先安排訂貨周期長、制約施工關鍵控制點的設計工作。(3)督促設計單位及時提交設備采購技術規范。協調雙方相互配合，適時組織召開設計聯絡會和設計專題會議，及時解決有關設計與設備接口的問題。(4)定期檢查各專業設計工作的完成情況，遇到問題盡早反饋及時協調，確保各設計文件的提交滿足工程總體工期的進度要求。(5)定期召開項目各相關方參與的設計協調會，對設計進度進行檢查、通報、分析、協調，針對問題不斷糾偏，保證設計進度可控。(6)實行設計技術經濟責任制，按定額要求進行考核，將人員的經濟利益與完成任務的進度和質量掛鉤。(7)按初設、總圖、施工圖 (建筑、機務、電熱)等分階段統計設計完成情況是否與總進度計劃要求相符，以此決定工程款撥付的時間與額度。

3.變更管理:設計變更是指設計單位為完善和改進設計，對設計成品進行的修訂或更改。因其關系到進度、質量和投資控制，所以強化設計變更的管理，對確保工程質量、控制工程造價具有十分重要的意義。(1)因工藝條件改變、工程內容增減、設計錯漏、施工錯誤、地勘資料失準、合理化建議等都會產生變更。(2)變更費用應控制在工程總造價的5%以內，產生的新增投資額不得超過基本預備費的1/3。要盡可能把設計變更控制在設計階段初期。(3)設計變更的簽發原則:a原設計確有錯誤，不能滿足工程要求的;設計遺漏、與現場不符無法施工的可以簽發。b簽發前將變更后產生的效益與損失再三比較、權衡。c工程造價增減幅度有可能超概算時，要慎重簽發。d原因不明、內容不確、無詳圖或具體使用部位的不予簽發。e建設方的合理修改意見應在施工前提出，在試車或驗收階段，原則上不接受變更。

(四)現場服務

1.根據現場需要，督促設計單位及時派出現場代表，做好現場服務。2.監督現場工代履行如下職責:(1)嚴格遵循現場各項管理制度，努力提高現場服務水平;(2)解決施工中遇到的設計問題，配合項目按計劃推進;(3)監督工程施工質量，參加作業項目檢查驗收，參加材料設備進場檢查驗收，對工程設計質量負全責;(4)參加工程現場簽證，協助項目實現成本控制目標。

(五)竣工圖編制

督促設計單位在機組竣工階段按合同要求及時提交竣工圖，按專業對竣工圖進行復核，確保過程中發生的所有設計和變更都反映到竣工圖中。

六、結束語

EPC總承包項目的設計管理貫穿于工程建設的始終，由于受各種因素影響，設計過程中出現的問題復雜多樣，只有在確立工作標準、明確工作內容、制定工作程序的基礎上，組建項目設計管理團隊，合理安排崗位，使每個成員在各個階段都明悉自己的工作目標，對工程設計進行全過程管理，不斷總結積累，才能得到持續提升。

曹皓 (1972－)，男，高級工程師，主要從事火力發電廠熱控設計施工技術研究。