精益求精 正凌精密悠游產業藍海

陳曲

面對市場萎縮及巨大的競爭壓力，每一家連接器廠商都開始喊出轉型的口號。然而轉型考驗著經營者的決心及毅力，轉型過程更需投入大量資金與資源，并要面對內外層層挑戰，包括產品選擇、市場策略、經營思維、技術等內部各運作環節的轉變與抉擇，如果站得不夠穩（公司管理基底不穩）、腳不夠長（目光不夠長遠），恐怕很難跨過轉型的門坎。

然而，在門坎的另一邊，是一片寬闊的藍海，正凌精密工業（以下簡稱“正凌”）正悠游在這藍海之中。轉型成功后，正凌更持續地朝著“管理精實化”及“生產精益化”發展，成為連接器產業成功轉型的典范。

十年兩度轉型 打磨經營利劍

正凌的產品主要應用在三個優勢領域——工業、通信、醫療。多年來，正凌的制程設計及生產模式保持高度彈性與速度，充分整合內外部資源，并創建NEXTRON及LEANPAC作為銷售品牌。正凌經歷了三次轉型，不過正凌副總經理張志中表示：“對正凌來說應該是二次轉型三個階段執行，整個過程可以說是十年磨一劍。從2000年到2010年不斷挑戰創新，真正找到自己的產品定位，開辟出無可替代的利基市場，直至成就今天的正凌。”

在2000年，正凌舍棄了PC、筆記本的紅海市場，開始轉向工業領域及通信領域，開辟第一波藍海利基市場。

正凌的第一次轉型以產品為主軸，當時的策略仍然是追求經濟規模較大的市場或客戶，也就是企業傳統固守的經營模式——大量生產制造。因此，正凌起初在經營工業和通信領域時也是追求大規模，仍然存在價格競爭的壓力。從2006年起，全球原料價格大幅波動，連接器的主要原料銅、金等紛紛漲價，當時受沖擊的不僅是正凌，所有連接器廠商都飽受成本壓力，對此張志中表示：“我們開始重新思考正凌產品的定位，雖然追求經濟規模大的市場是不錯，可以帶來大量營收，卻沒有辦法讓你獲利。”于是，正凌重新審視市場定位，將焦點轉向技術含量較高的產品規格與“少量多樣”市場。因此，正凌開始了第二輪轉型，大幅調整產銷策略。

2008年，經濟環境以科技“掛帥”，云端化成為趨勢，對于光纖傳輸率的要求越來越快，帶寬越來越高。因此，正凌在原先占優勢的通信領域，再聚焦一個光電類產品，有別于屬于板端應用的高速背板通信，光電通信是小型化接口協會（SFF）所定義下的規范，主要偏重于光傳輸產品。

除了原有的工業、通信領域產品，在第二輪轉型后，正凌又跨足了醫療領域，談到背后的原因，張志中說：“那是一個情意相投的故事。”其實，正凌早在2000年以前就已經開始做醫療產品了，只是以前從未重視。正凌的醫療產品聚焦于圓形醫療連接器，屬于醫療線材之關鍵零組件。圓形醫療連接器的技術門坎較高，產品需通過高溫高壓檢驗及防水標準，產品結構、材料、生產制程及設備均與傳統連接器不同。由于醫療線材產業市場規模小，生產特征差異及全球醫療連接器均掌握在少數歐洲大廠手中，因此初期正凌在醫療領域并沒有投入太多資源，張志中回憶起當時情景說：“在2008年我們審視整個市場規模時，發現醫療這個產業其實非常有挑戰性，而且市場規模會越來越大，不應該再繼續忽視。”第二輪轉型后，正凌擴大投資研發醫療領域，以多年生產圓形醫療連接器為根基，掌握推拉互鎖式設計和高溫射出技術，專攻微小型、手術用、金屬圓形等專門用于醫療耗材的產品。

從兩輪轉型可以看出，比起其他連接器廠商，正凌對市場敏銳度更高，朝少量多樣產品發展的起步相當早，雖然工業、通信、醫療三個主力產品線都有競爭者，范圍也很大，正凌卻能各自聚焦，朝高發展潛力、高毛利與高技術門坎的連接器產業發展，找到差異化的競爭優勢，清楚地劃分出市場區隔。

精益求精

除了要克服少量多樣的市場模式下的五大管理議題，未來五年到十年，正凌還面臨更大的挑戰：“就是持續實現‘管理精實和‘生產精益這兩個重點策略。”張志中表示。

首先，生產精益化。除了讓生產線更有彈性之外，未來還要因應產品精細化的趨勢，因為總有一天會遇到傳統人力制造的瓶頸。正凌從去年開始研發具備視覺系統的自動化生產設備，目的是讓制造質量更穩定更精密，通過24小時的自動化運作提升產能效率。張志中透露，正凌今年計劃擴廠，把超高速光電連接器、高精密醫療產品及高自動化生產設備集中生產。管理精實化方面，正凌其實早已開始行動，2014年啟動ERP整體優化，信息系統全面更新和整合，并布建管理精實的重點議題：降低庫存、縮短流程、成本管控。對整個連接器產業而言，金屬原物料價格波動大，強化庫存管理是該產業可從內部提升競爭力的著眼點。對正凌的少量多樣生產模式來說，面臨最大的挑戰也是庫存。庫存如果沒有高度信息化，每位管理人員處理的單據幾乎都要靠記憶來判斷，這種做法錯誤率很高。正凌希望通過信息系統找到最理想的標準化運作模式，以生產管理來說，首要目標是讓正凌庫存活化程度、周轉率能夠達到最高。

去年，正凌營業額已超過七億元，全公司的人數卻只有三百多人。三百多人如何靠著少量多樣的營運模式完成過七億元的營收？

這當中有大量運用外包資源的功勞。為了有效整合外包資源，達到“縮短流程、成本管控”的管理目標，張志中表示：“未來我們要建構一個完整的信息交易平臺，結合CRM（顧客關系管理系統）與SCM（供應鏈管理系統），在上面整合訂單和資源，加速信息溝通和管理。而企業內部朝著管理信息行動化、云端化邁進。”不僅要交易信息快速整合與傳遞，資材、產能、資源及管理決策均快速處理，才能縮短訂單交期，靠高度信息化不斷地在速度上濃縮再濃縮，展現管理績效的實時性。

少量多樣及高度定制化的生產特性，不僅要求正凌在制造現場需要高度E化，在產品研發端同樣也面臨信息化管控的挑戰。產品訂單的復雜度高、更改頻繁，需大量人力來設計和制圖，這當中有很多資源是可以被整合的。“我們需要通過工具整合，不是為了節省人力，而是讓整個產品的開發速度更快。”張志中指出了正凌后續的E化方向，即啟動產品研發PLM（產品生命周期）、PDM（產品管理系統）計劃，以延伸正凌未來的E化地圖。

迎向智能生產

回歸信息與管理本質

經過去年ERP的優化，加上鼎捷的整合輔導，張志中表示：“我們發現了過去從未注意到的細節，通過導入過程不斷找出問題，然后定出策略，漸漸可以看出原來正凌還有更好的方法讓整個庫存的活化程度更高。”目前正凌的庫存周轉率持續往上升。張志中強調：“這次優化的主軸在于整個數據庫的實時性、正確性與完整性，在這樣的基礎上，才能發展與合作伙伴共建的交易信息平臺，沒有這個基礎，就不會有這個平臺；沒有這個基礎，PLM、PDM就不會有實現的空間；沒有這個基礎，還會拖垮整個經營管理的速度。”因此，正凌非常重視ERP優化的任務，將它視為一個有高利用價值的數據庫，企業信息達到高度的分享與共享，這才是轉型升級最關鍵的地方。

近來“工業4.0”議題備受制造產業的關注和討論，在物聯網時代，連接器更是自動化和機器人領域不可或缺的電子零組件。身為具有指針性的連接器廠商，對于正凌在智能制造領域的規劃，張志中謙虛地表示：“目前正凌還是比較專注在能力所及的事情，當有一定的市場規模，才有資格去談智能制造。未來五年首要目標是在現有基礎上再加速正凌內部資源的整合，然后加速產品開發，再到生產制造精益化，讓正凌的企業體質更精實，競爭力更強。”

張志中雖如此謙虛，但回顧正凌的發展和聚焦的產品主力：通信、工業計算機、醫療，翻譯成工業4.0世界的語言，不正是云端、機器人、醫療可穿戴設備嗎？面對工業4.0，正凌更重視回歸管理本質，唯有清楚目標，找到管理方向，才能成為這波新浪潮的“弄潮兒”。