制造業服務化轉型模式研究

王嵐+莫凡

摘要：在需求多變的經濟環境下，越來越多的制造企業通過服務化轉型，以各種形式為消費者提供服務，而非單一的產品，以謀求自己企業更長的生存與更好的發展。文章以青島海爾集團為例，分析其服務化轉型以來的戰略變化及為新戰略目標實施的具體途徑，進而分析促成海爾有效轉型的條件，提出服務化轉型有效實施的策略，以此為有服務化轉型意向和正在轉型中的制造企業提供參考。

關鍵詞：制造業；服務化轉型；海爾集團

一、 引言

隨著經濟市場與科技高速發展，資源和環境變化，傳統制造業低成本、高污染大批量制造產品的經營模式越來越不能適應市場需求；消費者不再停留于對產品功用的基礎性要求，轉而追逐更高層次的服務體驗；于是，越來越多的制造企業通過服務化轉型，以各種形式為消費者提供服務，而非單一的產品，以謀求自己企業更長的生存與更好的發展。服務化轉型已經成為傳統制造企業實現更好更快發展的有效途徑（馮曉，2016）。自2009年來，青島海爾集團以服務化轉型為目標，開拓多種服務型業務，在不同領域實施不同戰略，至今已卓有成效。本文以海爾為例，結合實際案例，分析制造企業在服務化轉型過程中選擇的戰略路徑，以期對處于相似境況的企業轉型提供參考。

二、 制造業服務化轉型理論文獻

由于市場與客戶需求的雙重壓力，向服務化轉型成為制造型企業重新獲得競爭力的有效措施。制造業服務化轉型一方面是企業從提供基于產品導向的服務向基于過程導向的服務轉變，另一方面是核心企業與客戶之間由交易型向關系型轉變（Carlborg & Kindstrm，2014）。

1. 轉型過程。已有的研究根據服務的深入程度和多樣化程度對服務化過程進行了分類，比如將制造業服務化轉型分為企業為客戶提供產品，產品加部分附加服務，產品和集成服務三個階段（Vandermerwe & Rada，1988）。一些學者按照拓寬服務提升產品價值將服務化的過程分為嵌入服務、拓展服務、客戶相關服務和一體化綜合解決方案服務四個階段（Wise & Baumgartner，1999）。進一步的，一些研究把服務化分解為解決問題導向型服務，集成導向服務，咨詢導向服務、融資導向服務和一體化綜合導向型服務幾個階段，這些分類方法在一定程度上揭示了企業服務化戰略的轉型和發展過程（張青山、逯曉宇、徐偉，2014）。

2. 轉型要素。從外部環境來看，隨著科技發展及制造行業規模的擴大化和方向的專一化，制造業與服務業之間的界限越來越模糊；此外信息咨詢行業的興起和物流業的迅速發展為制造業與服務業間的交叉提供便捷。以上皆為制造企業的服務化轉型創造了有利的外在條件。另外從內部換進來看，一些研究從服務化戰略轉型的內部要素展開研究。服務化戰略實施需要組織結構、業務流程和企業文化等相關要素的變革支撐，形成更為復雜的“產品+服務”的產出（姜黎輝，2016）。一些研究學者運用多案例方法探索了服務化戰略與組織結構變革的關系（Gebauer & Fleisch，2007）。在信息搜尋方面，制造企業需要獲得新技術、新產品、新服務和多變的客戶需求信息，需要培育資源整合能力和網絡的關系管理能力，重塑業務流程和激勵機制（方潤生、郭朋飛、李婷，2014）。

三、 海爾戰略發展與轉型現狀

1. 發展概述。目前青島海爾集團（以下簡稱海爾）下設240多家法人單位，設計、制造、經銷中心遍及世界30多個國家，涉及眾多產業鏈上幾乎所有的節點，擁有員工超過5萬人，全世界超過100個國家和地區的人都是海爾的用戶，而讓海爾家喻戶曉的白色家電業務僅是海爾商業帝國眾多業務的冰山一角。

跟隨時代變遷，海爾一共實施過五個戰略：名牌、多元化、國際化、全球化以及網絡化。網絡化戰略從2012年開始實施，預計施行至2019年。對于它。海爾自己的理解是：“從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺……打造共創共贏新平臺，實現各方的共贏增值”。

2. 轉型現狀。2007年，海爾首次提出向服務化轉型。為此，海爾需要完成三個轉變：顧客和用戶思維方式的轉變，員工與用戶關系的轉變，互聯工廠與用戶關系的轉變。首先，改變消費者對海爾產品制造提供商的定位，讓其意識到接下來海爾將會提供他們所需要的服務，并且過程中需要他們的參與和支持；其次，為適應企業全新的戰略模式，海爾員工要改變在企業中按章做事的思維模式，發揮創新靈動意識，根據客戶需求及時變更工作內容和目標；最后，互聯工廠將是把客戶需求及員工業務變為服務產出的最終平臺。

針對這三個目標，海爾提出了三個方向的具體行動：一，企業平臺化。讓企業從產品的制造者變成滿足消費者需求的終端，同時整合企業內外資源，讓客戶體驗一站式服務，并實現與用戶交互。二，員工創客化。海爾將每一位有創新與執行能力的員工及社會人員視為創客，為他們提供建立小型創業公司的場所、資金、服務，乃至全方面的解決方案。到2015年底，海爾平臺吸引了30億創投基金，1 000多家風投機構，孵化了1 160個項目，其中100多家創業公司年營業額過億。三，用戶個性化。利用互聯網打破時空局限，讓海爾平臺上的創客們與用戶無障礙溝通，有效提取并分析數據，在明確客戶需求后投入生產或服務，并且在后期準備過程中客戶全方位監督以取得及時的反饋。截止到目前，海爾服務化轉型已經成功渡過初始，進入發展階段。

四、 海爾服務化轉型途徑

為實現轉型，企業需要根據自己的現狀與最終轉型目標選擇適合的轉型戰略。依據內外因素，海爾對集團內不同的業務進行了差異化的戰略部署。

1. 互聯網平臺化。互聯網的普及與發展是促成傳統制造業服務化轉型的推力，也是幫助企業完成轉型的助力。因此，在制造業服務化轉型過程中，向互聯網行業進軍是眾多轉型選擇中的優選。平臺化，企業不再是封閉的個體，而是一個所有資源自由有序移動的場所。在企業內部，各部門之間不再劃分明顯界限，而是根據不同項目流動組合，各司其職；同時，外部服務提供商在平臺上搜索適合自己的項目，主動競標；用戶在更多的服務提供商中挑出更符合自己需求的。平臺資源時刻保持流通，優勝劣汰。

（1）海爾U+智慧生活平臺。無論海爾業務如何擴展，白色家電作為老本行，一直是海爾盈利的重頭，因此，針對現在家電行業智能化發展趨勢，2014年3月，海爾U+智慧生活平臺正式上線。其實質是一套操作系統，包括了一整套智能居家方案。通過裝配，海爾將不僅限于海爾品牌的家居作為網器連接，讓用戶實現對自己家里設施的遠程控制，所有操作只需通過手機上“優家APP”實現。但其更加強大的功能在于平臺上為用戶提供的七大生態服務：洗護、用水、空氣、美食、健康、安全和娛樂。通過網器鏈接，海爾終端可以對數據進行實時監控和分析，給用戶提供相應的問題解決辦法。例如，用水生態中，海爾通過網器監控水質的硬度等指標，針對客戶所在地區水的特點設計解決方案；美食生態中，海爾平臺孵化出來的網器馨廚冰箱，不僅具備普通冰箱的功能，還可以與用戶進行智能交互，為用戶提供購買、菜譜、烹飪指導等服務，并讓用戶在烹飪的同時實現娛樂和社交軟件分享的功能。

海爾U+智慧生活平臺并不孤立存在。一方面，它連接著海爾為適應“后電商時代”而搭建的海爾網上商城，海爾日日順等網絡購物平臺，與愛奇藝、京東等成為戰略合作伙伴，支撐其眾多服務功能；另一方面，它還是進入海爾另服務平臺——COSOMO互聯工廠云平臺的端口。

（2）COSMO互聯工廠云平臺。COSMO平臺，是一個以互聯工廠為中心，前端用戶交互定制平臺“眾創匯”征集用戶意圖，后端供應商平臺“海達源”為生產設計提供原材料的智能家電定制網絡。2005年，海爾意向由傳統制造向大規模定制生產轉型，2012年實踐的互聯工廠正是付諸這一想法的第一步。

互聯工廠與海爾旗下的另兩大平臺模塊眾創匯和海達源合作，眾創匯里的用戶提供定制方案，海達源上的供應商直接與用戶溝通，讓用戶選擇，在確定生產方案后用戶繼續監督生產，運輸等流程，最后通過U+智慧生活平臺不斷獲得反饋改進方案。如此，用戶成為了生產合作者，最終產品會更加符合他們的需求。在整個過程中，海爾不再扮演產品的制造者，而是創造為客戶提供解決方案的平臺提供者。至今，平臺上交互產生了4 000多個方案，第一臺定制空調已經在杭州下線。

2. 戰略聯盟。為實現向服務行業進軍，企業可選擇與服務行業企業達成戰略合作關系，但由于兩者間可能存在競爭，此類合作關系較難達成；企業還可以選擇與上、下游利益相關者達成戰略合作，利用他們已經有的經驗與資源，發展他們成為自己的客戶，打開進入服務業的準入壁壘。

（1）日日順物流。2006年，海爾成立了結合銷售、物流、售后等業務于一體的品牌“日日順”，后并在香港上市。日日順通過自己搭建的海爾商城和日日順商城平臺，為海爾及其他品牌提供服務，主要目標市場為三、四線城市的大件物流運輸，以“按約送達、送裝同步、超時免單”的差異化戰略作為服務亮點。發展至今，日日順已在全國建立了83個物流中心、6 000個服務中心，并能在近1 000個城市達到48小時，甚至24小時內送達（張麗、董興華，2014）。

日日順物流平臺遵循海爾轉型方向之一的“員工創客化”，平臺上九萬輛服務車并不是海爾的資產，這些車及他們的所有者都是日日順的小微創業者，負責向平臺的用戶提供服務，而海爾則負責提供讓他們獲得業務的機會平臺。這種模式將用戶體驗與服務人員的收益掛鉤，不但大幅提高了服務質量，降低海爾轉型成本，也使得整套物流體系深入到全國各個地方，入村入戶。

除了創新的員工管理模式，日日順豐富的戰略合作資源也是其迅速占領市場的原因之一。2013年12月6日，阿里巴巴集團與海爾簽署戰略合作協議，并戰略入股22.8億港元。由此，日日順物流訂單中海爾自有品牌電器的運送比例從70%下降到50%（藍齊，2013）。同時，日日順還與京東、小米、顧家等多領域品牌有戰略合作關系，為他們提供物流運輸、資金回收等服務。其中，由海爾孵化的小微企業牛電科技，在日日順物流的幫助下，他們的小牛電動車做到了一倉發全國、送裝同步及貨票同步，極速提高客戶滿意度，樹立了好口碑。

（2）海爾金融。由于信用級別較低，沒有足夠的抵押資產，位于供應鏈中心企業上下游的小企業常會面臨資金鏈緊張的困境，供應鏈金融的產生與發展則可以很好的幫助他們脫離困境，并間接促進他們與中心企業之間的交易順暢。海爾作為一個多條供應鏈上的中心企業在決定向服務化轉型后，也涉足了金融領域。

2014年3月，海爾云貸作為海爾集團的全資子公司正式成立。業務包括供應鏈金融等多方面，并為其他企業定制成套的金融解決方案。2016年1月20日，海爾云貸聯合日日順物流、海爾U+Home，與魅族達成了戰略合作。海爾云貸針對手機行業的特點，為魅族制定了一套完整的服務方案“M+金融”：海爾云貸為位于產業鏈上的手機制造、供應、運營商和用戶提供金融服務。這樣不僅提高了上游供應商的貨款周轉速度，也釋放了下游經銷商成本上升的壓力，大大提高了魅族手機產業鏈的效率。此外針對互聯網時代的特性，海爾還搭建了“海融易互聯網金融平臺”，對企業及個人提供金融業務。在這個平臺上，海爾的供貨商可以通過轉讓自己的應收賬款，提前收到海爾尚未支付的貨款，提高資金利用率。

綜上，海爾通過積極與產業上下游的相關企業建立戰略合作關系，在服務化轉型過程中迅速獲得了穩定的客戶源和業務，加上海爾集團固有的制造業務支持，在物流及金融行業都取得了立足之地。

五、 服務化轉型的有效實施

基于案例分析，實施服務化轉型戰略，企業應根據外部市場環境，培育相關的組織能力：

1. 綜合需求管理能力。所有的企業行為都應該是對市場需求的反應，只有跟隨市場及時調整與變化，企業才能做出符合時宜的戰略決策，從而提供市場所需要的產品與服務。

目前消費需求正從產品向服務轉移，海爾此時提出顧客至上的服務理念，向服務化轉型時符合市場環境。具體到業務，在工業4.0，中國制造2025規劃背景下，海爾以智能家電為依托，用互聯網搭建平臺與用戶實時交互，了解他們的真實需要，讓他們參與到產品設計過程中，為他們提供所需要的服務；洞察物流行業市場的供需不平衡，開創全新經營模式搶占小型市場的大件配送網絡；從以自己企業為中心的供應鏈出發，試水供應鏈金融，從而延伸到其他金融服務。由此可見，海爾的服務化是準確分析市場需求之后的決定。它所選擇的轉型方向既符合消費者的要求，又在自己擅長的領域內，降低了失利風險，為成功打下了堅實的根基。

2. 差異化的生產運作管理能力。由于服務業并不像制造行業一樣生產具體有形的商品，對企業、員工與服務更多的評價標準來源于用戶體驗，因此如何準確獲得反饋從而對員工績效進行考核，對服務做出改進是轉型的企業需要注意的。這不僅要求企業建立全面的數字化監控系統，還需要多渠道與不同類別用戶無障礙交互。

2005年，張瑞敏提出“人單酬”的管理體制，員工、目標與酬勞。每一個目標由指定的人員負責到底，該位客戶的需求、反饋和最終滿意度全部由固定的人負責，而最終結果與員工的報酬直接掛鉤。為了及時獲取員工績效，2008年，海爾又實行“自主經營體機制”，對應員工編號，系統實時反映其消耗的企業資源與產出的成果，計算收支。任何收支不均的人員都會被做出相應處理。除了對人員業務能力的管理，對產品的管理海爾也提出了“零庫存”的管理辦法。由于對產品即需即供，用戶下單后海爾才會投入生產，所以生產的都是被用戶和經銷商所需要的產品，這就變相逼迫銷售自己去挖掘用戶需要和訂單，幫助海爾向服務化轉型。

3. 良好的品牌生態管理能力。憑借在制造業市場上已經建立的品牌效應與商譽，企業從購買自有產品的客戶入手，為他們提供服務，從而打開服務業的市場缺口，這是轉型開始獲得用戶的一種方式，但同時也是一把雙刃劍。一旦由于沒有經驗或者監督不力，讓客戶獲得不滿意的體驗，將同時損壞企業在制造業和服務業的雙重聲譽。此外既然企業選擇制造、服務雙管齊下，就應該讓兩者互相支持，共同促進企業利益的增長。也就是說，企業應該有效地整合兩者資源，讓手下的制造業成為發展服務業的后盾，也讓服務業為制造產品增加價值。

海爾搭建的眾多平臺涉及家用電器、金融服務、物流、創業孵化器等多生態領域，看似不相關，實際上都是以其最具競爭力的家電制造為基礎，一邊為創業者提供資源研發更多的產品，一邊搭建電商平臺用于銷售產品并負責商品的運輸安裝服務，同時為供應鏈上的供貨商與銷售商提供融資服務以提高流通速度，整個過程保持與用戶無間斷交互，為他們提供各種服務。客戶由于對海爾家電品牌的信任，自然愿意在購買產品的同時獲得服務，于是整個以購買產品為最初目的，逐漸轉移向服務需求的海爾產業鏈就運作起來，而用戶對于海爾這一品牌的信心不斷增強，隨著業務重心的轉移，海爾一步步向服務化企業轉型。海爾的轉型并非完全脫離制造業的轉型，而是圍繞其擅長的制造，將產業鏈向服務延伸，為上游的供應商、下游的銷售商及消費者提供他們所需要的服務。

參考文獻：

[1] 方潤生，郭朋飛，李婷.基于陜鼓集團案例的制造企業服務化轉型演進過程與特征分析[J].管理學報，2014，（6）：889-897.

[2] 姜黎輝.制造企業服務化轉型的海星模式研究[J].技術經濟與管理研究，2016，（3）：54-58.

[3] 馮曉.服務化轉型仍是中國制造業的唯一出路[J].中國工業評論，2016，（7）：84.

作者簡介：王嵐（1980-），女，漢族，遼寧省盤錦市人，中國人民大學商學院管理學博士，北京語言大學商學院副教授，研究方向為供應鏈物流管理、戰略管理；莫凡（1993-），女，漢族，云南省個舊市人，英國利茲大學商學院碩士生，研究方向為戰略管理。