全國政協委員、國家電投董事長王炳華：堅持以國有資本投資公司為發展方向

謝瑋

2016年，是中國電力投資集團公司和國家核電技術公司在2015年6月合并為國家電力投資集團公司（下稱“國家電投”）后的首個完整工作年。在中國電力供需形勢總體寬松、電力相對過剩的背景下，五大發電集團中資產規模最小的國家電投開始趕超競爭對手。

從經營狀況來看，國家電投的成績頗為亮眼。其官方公布的業績數據顯示，2016年國家電投實現利潤132.1億元，凈利潤 87.6億元，利潤與凈利潤分別位居五大發電集團第二、第一名，超過了華能和華電。

國家電投是如何實現“彎道超車”的？企業未來發展如何布局？全國兩會期間，全國政協委員、國家電投董事長王炳華接受了《中國經濟周刊》記者的專訪。

自主創新的核心競爭力

在2017年年度工作會上，國家電投總經理孟振平介紹，“剔除電價下降、煤價上漲因素，實現利潤比上一年同比增長67.6%。而水電、風電、核電、太陽能對利潤凈貢獻占一半以上。這體現了我們的結構優勢。”

“去年，國家電投在五大發電集團之中新增裝機、發電量增長是第一位的，合并報表利潤排在第二位，歸屬母公司的凈利潤排在第一位。”王炳華對《中國經濟周刊》記者表示，事實上，能源行業特別是電力行業處在一個逆周期。在這種環境下，企業能取得這樣的成績，表現出了較強的盈利能力。

國家電投是五大發電集團中唯一擁有核電裝機的企業。2016年，備受關注的AP1000自主化依托項目三門、海陽核電兩個1號機組完成冷試、熱試，全球首堆進入裝料前最后測試階段；紅沿河核電一期工程全面建成。CAP1400反應堆通過國際原子能機構安全評審。

王炳華表示，核電技術自主創新，既是國家賦予國家電投的戰略任務，也是發展的核心競爭力。

“我想CAP1400示范工程很快就會開工建設，事實上現場工作也一直沒有停。”王炳華向《中國經濟周刊》記者介紹，CAP1400現場條件、設備制造、儀控系統等工作已經準備就緒，“CAP1400示范工程準備時間長，技術也經過反復論證，施工圖足以支持連續施工的要求。工程一旦正式開工，應當會比較順利地完成現場的施工工作。”

王炳華告訴《中國經濟周刊》記者，國家電投被正式確定為我國重型燃氣輪機重大專項的牽頭實施單位和責任主體。其下屬的中電聯合重型燃氣輪機技術有限公司，也將更名為中國聯合重型燃氣輪機技術有限公司。

“國家電投作為央企，下屬國家核電技術公司，港股上市企業中國電力國際發展有限公司，及中國聯合重型燃氣輪機技術有限公司。一個集團，兩個國家冠名、兩個中國冠名，同時承擔著兩個國家的重大課題專項（大型先進壓水堆重大專項和重型燃氣輪機重大專項），這樣的央企并不多。”王炳華說。

王炳華表示，與其他發電集團不同，國家電投擁有五大研究設計院，包括上海核工程研究設計院（728院），上海發電設備成套設計研究院，國核電力規劃設計研究院，山東電力工程咨詢院，國家電投中央研究院，科研和創新能力非常強。

“技術上、管理上、體制機制上的多種優勢耦合在一起，國家電投的相對競爭優勢還是比較明顯的。”王炳華對《中國經濟周刊》記者表示。

把握國內國際兩個市場

3月5日，李克強總理在作政府工作報告時指出，要淘汰、停建、緩建煤電產能5000萬千瓦以上，以防范化解煤電產能過剩風險，提高煤電行業效率，為清潔能源發展騰空間。面對產業政策調整和產業格局的變化，企業應當如何應對？

王炳華表示，政府工作報告中提出，要“防范和化解”煤電產能過剩風險。采取的方法是“淘汰、停建、緩建”，對于發電行業的判斷非常準確。上世紀90年代末，我國曾實行3年內原則上不開工建設燃煤電站的政策，然而僅一年半后，市場就發生了非常大的變化，出現了裝機容量不能滿足市場要求的情況。一刀切地強制要求不新建燃煤電廠不可取。

“目前市場供大于求，企業設備利用小時數都很低，電價也上不去，相信企業自身對于項目決策是有判斷的。”王炳華表示，“制定產業政策一定要符合行業的特點，執行過程中，一定要符合企業的實際情況、符合市場規律。”

國際化一直是國家電投的重要發展戰略。王炳華曾公開強調，國際化是國家電投的大戰略，是必須占據的發展高地，要保持戰略定力，堅持穩中求進戰略基調，任何時候都不能產生動搖。

2016年，國家電投先后完成澳大利亞太平洋水電公司、巴基斯坦卡拉奇電力公司、馬耳他能源公司并購和投資。國家電投正在為“一帶一路”沿線國家提供清潔高效的能源電力保障。

王炳華介紹，到2016年底，國家電投在海外的投運電力裝機容量為350萬千瓦，正在建設的電力裝機容量為1005萬千瓦，開展建設準備的電力裝機容量為298萬千瓦，海外業務分布在36個國家和地區。

“‘一帶一路是我國走出去重大戰略之一。企業在海外發展上，除了布局‘一帶一路沿線國家外，一定要把握的是面對國內國際兩個市場。如果有些企業感覺走出去有風險，或者說認為國內市場就足夠大了，這會喪失企業的發展潛力。”王炳華表示，國家電投在日本建成并運營一批光伏發電項目，已經實現經營現金流為正。

“未來整體布局完成之后，國家電投的發展后勁兒會更足，我對企業很有信心。”王炳華說。

由運營管控轉變為戰略管控

國家電投率先實現重組，可謂是國企改革的“先行者”。2016年7月14日，國資委發布的國企改革試點名單，該次重組也被列為中央企業兼并重組試點。

“國家電投是改革的產物，在確定重組方案時，就確定了國有資本投資公司的發展方向。”王炳華對《中國經濟周刊》記者介紹，按照深化國資國企改革的總體要求，國家電投將堅定不移地堅持國有資本投資公司的發展模式。

王炳華介紹，在優化管理體制方面，集團總部由運營管控轉變為戰略管控，明確了“戰略、評價、激勵、監督、服務”五大職能。二級單位分為產業集團、上市公司、準備裝入上市公司的資產、分公司、技術支持科研院所五大類。先后制定了總部權力清單A、B版，賦予二級單位更大的自主權。

“圍繞建設國有資本投資公司設置管理體制，在這個大前提下，按照市場的需求配置企業的資源，提高企業的競爭力。”王炳華表示，“依據權力清單，總部不斷下放的權力，在其他企業甚至難以想象。”