長虹控股公司董事長趙勇：說來慚愧，一個千億規模的企業盈利十多億，這并不光榮

長虹控股公司董事長趙勇：說來慚愧，一個千億規模的企業盈利十多億，這并不光榮

近日川報觀察記者對長虹大BOSS趙大大進行了采訪，小微今天為大家帶來采訪的最新實況！長虹2016年一年盈利十多個億，在經營健康發展的情況下，大BOSS又是怎么看待的呢？長虹的未來又要往什么方向發展呢？

我可以低調，但長虹不可以。長虹需要影響力、更需要話語權。

一個千億規模的企業盈利十多億，這樣的數據并不算好看，更不算光榮。

到現在，我依然是一個堅定的“技術派”。在長虹我們提出過技術創新不用預算，需要多少給多少。

市場是公平的，不要怨天尤人。我們的發展不夠、發展不足，賴不上“國有企業”這個身份的賬。

2月14日，綿陽。長虹控股公司總部，上午九點半。一如往常的西裝革履、無邊框眼鏡，長虹控股公司董事長趙勇準時出現。一進門，他就主動與記者們寒暄，一一交換名片，聲音很輕，話也不多。

“低調”是外界對趙勇的普遍評價。“熟悉我的人都知道，我與媒體交道確實不多。我可以低調，但長虹不可以。長虹需要影響力、更需要話語權。”趙勇41歲執掌長虹帥印，當年長虹還是百億級企業，而今千億長虹即便規模做大，但卻面臨著發展不足、盈利能力不強等問題，行業盛極一時的光環也似乎暗淡。

在2個多小時的采訪中，趙勇坦言長虹所面臨的困境，言語中更透露出他對長虹未來發展的自信與篤定。

一個轉變：扭虧為盈

BOSS說：“一個千億規模的企業盈利十多億，這并不光榮。”

記者：剛剛過去的2016年，前三季度，長虹控股公司實現利潤總額16.2億元，同比增長698.29%。這是否意味著剛剛過去的這個春節，您過得要舒心很多？

趙勇：說來慚愧。一個千億規模的企業盈利十多億，這樣的數據并不算好看，更不算光榮。

面對未來，我覺得壓力巨大。經濟低迷、行業的劇烈變化等，長虹要趕上潮流、站在潮頭并不容易，但這是命運攸關的事情。長虹需要改變“老”這個刻板印象，全新變革。

與壓力相伴的是信心。長虹是同行中，總部距離沿海最遠的企業。一個內陸家電企業能夠發展成長至今，這本身說明了長虹有可持續發展的能力，其中最重要的就是創新基因的延續。另一方面，長虹可以說是行業中，國企色彩最為濃重的企業。“國企”的標簽，讓長虹上上下下已經有了“變革成習慣”的認識。這很不容易，不是每個企業都愿意變革，不是每一次變革都能贏得多方理解。

記者：去年2月，您說“長虹現在是處在困難時期”。現在，這句話是不是可以改改了？

趙勇：盡管長虹扭虧為盈，但總體而言，盈利能力不強，利潤薄是我們當前面臨的最大問題。困難依然還在。

2013年，公司以擁抱互聯網的態度和決心提出并發布了基于智能化、網絡化、協同化維度的“新三坐標”智能戰略，加速戰略轉型。但是轉型這件事情，知易行難。長虹需要系統深刻的變革，這注定是一個長期的過程，等到長虹的盈利能力有了顯著的改善和提升，或許這話才可以改。

一種質疑：個別產品叫好不叫座

BOSS說：“失敗，不會動搖我們創新的決心。”

記者：近幾年長虹發布了不少行業技術領先的產品，但個別產品的市場反應并不強烈。這怎么看？

趙勇：必須坦承的是，確實不是每一款創新產品都立即引起市場熱烈的響應，個別暫時沒有取得較大的商業成功，創新就意味著風險。

產品是長虹技術創新的載體，你問到了我認為的長虹痛點之一——技術。為什么說有痛點？不妨分析下上述問題出現的原因：可能是對用戶、消費者當前需求的把握不到位，雖然技術上是領先的，但其使用配套和應用環境還需要一個過程，時機未到。我所期待的技術創新是要改善用戶體驗、解決用戶真實和潛在需求，最好還是基礎性的、原創性的技術創新。

記者：這樣未引起市場波瀾的創新產品影響大家的士氣么？

趙勇：即便面對失敗，也不會動搖我們創新的決心。在長虹內部我們早就有“寬容失敗”的氛圍。在長虹，沒有人因為創新不成功受到處罰，影響了工作、飯碗的。

另一方面，我們也確實有打開很好市場影響的產品。比如CHiQ電視現在已經成為我們利潤的最重要構成。在過去一年，長虹Q3T單品累計利潤過億元，累計毛利率達40.7%。這些是對我們繼續創新的鼓勵和認可。

記者：2015年7月，長虹控股公司全球招聘總經理，最后是長虹內部的人員當選。有人覺得這會不會就是走個形式？

趙勇：這是實實在在的全球海選總經理，而且我們邀請了第三方機構參與，每一個環節都公開透明，經得起考驗。

人才是長虹的第二大痛點。體制機制的改革也好，技術、模式創新也罷，關鍵在人。這比技術、資金更重要。尤其是不同時期，對人才的需求不同，當下的長虹轉型就特別需要新鮮血液的加入。

去年，所有長虹高管都簽訂了責、權、利匹配的績效合同；11名子公司負責人被免職、降職、降薪。激發人的活力和潛力是長虹改革中的重要選項。

兩個13年：技術vs管理

BOSS說：“執掌長虹以來，我的每一天都在打仗。”

記者：有一個有趣的發現，您曾在清華求學13年，而今年也是你執掌長虹的第13年。“兩個13年”，記錄的是技術派和掌舵者的兩個身份。

趙勇：確實如此。在清華的13年，是我人生觀、世界觀乃至性格形成的關鍵時期。這個階段的求學和科研對我的影響很大。到現在，我依然是一個堅定的“技術派”。在長虹我們提出過技術創新不用預算，需要多少給多少。

今年是我執掌長虹的第13年。執掌長虹以來，我的每一天都在打仗，有收獲，也有遺憾，有大勝仗，也有大敗仗。聊以自慰的是，我一直在努力，一直把自己當成長虹利益的堅守者、捍衛者、奮斗者。

記者：捍衛利益，對于國企領軍者是不是難度更大？

趙勇：市場是公平的，不要怨天尤人。長虹需要系統的轉型和變革，我認為更多的問題在于長虹內部的很多管理問題需要理清楚。我們的發展不夠、發展不足，賴不上“國有企業”這個身份的賬。

換句話說，企業都有趨懶的特質，國有企業要考慮出資人的利益，保證國有資產的保值增值，容易產生一種求穩避險的心態，造成創新精神的缺失。但是長虹所處的市場環境決定了我們必須向前，必須創新冒險。不進則退，這是市場決定的，與身份無關。

兩個“進”：商業模式、國企改革

BOSS說：“還要下大力氣改，本身病怏怏的，怎么去攀‘珠峰’？”

記者：近期，長虹準備在那些方面“進”？

趙勇：產品方面，期待更多的產品市場表現從“不三不四”加速轉變成“數一數二”。商業模式發生劇烈變化之時就是彎道超車的最佳時機。未來，我們可能會開辟出第三條路。我經常在想，樂視這樣創新了市場模式的企業，如果有好的終端制造能力，那將非常可怕。

我認為，很好的產品制造能力，這是“1”。背后加上商業模式創新等“0”，企業成長速度將倍增。

記者：您一直在強調的內部管理方面呢？

趙勇：還要下大力氣改。對標全球，長虹希望可以成為全球受人尊敬的企業。本身病怏怏的，怎么去攀“珠峰”？

新一輪國資國企改革提出了更高的要求，我們也將進一步積極探索。創新績效考核，今年我們將在管理高層強化績效考核。目前，正在制定方案。更重要的是企業內部的“瘦身”，我們將清理集團及下屬200余家公司中的“三非”企業（非主業、非控股、非營利產業），同時進一步推進落實國企改革，將經營權、人事權、分配權、部分投資權下放子公司，提升資本運營效率。

（來源：微長虹、川報觀）