淺談如何深化省屬企業的貿易主業改革

錢一平，王 祥

淺談如何深化省屬企業的貿易主業改革

錢一平，王 祥

（江蘇省蘇豪控股集團有限公司，江蘇南京 210012）

本文通過分析江蘇省屬企業貿易主業存在的問題，重點討論了如何深化省屬企業的貿易主業改革，從集團整體及貿易主業改革、股權關系、產業布局、公司治理、考核選拔、風險管理等方面，提出了有針對性的改革建議。

省屬企業；貿易主業；國企改革；集團改革；方案探討

經過30多年改革，國企改革進入“啃硬骨頭”時期。習近平總書記明確要求，要“理直氣壯做強做優做大國有企業”，“盡快在國企改革重要領域和關鍵環節取得新成效”。改到深處是產權，新一輪國企改革中，混改被視為改革突破口，國企改革進入了全新階段——新在路徑更多，新在更加規范，新在更為穩妥。作者供職于江蘇省省屬企業，貿易為其主業之一的企業集團。集團內從事貿易的企業較多，二三四級企業均有，業務重疊，產業鏈不清晰，盡管有的企業進行了初步的混合所有制改革，但仍存在著持股結構不合理，管理不到位等問題。這種現象在擁有貿易主業的省屬企業中并非個例，因此，在此討論如何深化省屬企業的貿易主業改革很有必要。

1 新一輪改革重點

十八大以來，國有企業改革取得了八大成就，其中以頒布《關于深化國有企業改革的指導意見》，出臺22個配套文件，形成“1+N”政策體系，構成頂層設計和四梁八柱的框架最為突出。目前，作為國企改革內容之一的，也是新一輪改革突破口的混合所有制改革的企業層級，正從三級以下子企業逐步向重要的二級子企業和集團層面提升。

征程萬里風正勁，重任千鈞再奮蹄。正在推動的新一輪國企改革，指向性非常明確，即習近平總書記站在黨和國家事業發展全局的高度明確提出的：國有企業改革要有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經濟競爭力，有利于放大國有資本功能。

有利于國有資本保值增值，這是對國企改革最基本的要求，重點在于聚焦主業，分類提速推進改革，嚴控風險，加快形成有效制衡的公司法人治理結構和靈活高效的市場化經營機制；有利于提高國有經濟競爭力，要求在國企集團層面的改革有所突破，在“宜混則混、宜獨則獨、宜控則控”的前提下，根據企業實際情況推動混合所有制改革，加快深度調整步伐，強化產業鏈拓展，提高企業核心競爭力和資源配置效率；有利于放大國有資本功能，國企應該積極探索集團層面股權多元化改革，探索國有資本、非國有資本間的交叉持股，大力推進改制上市工作提高國企證券化率，促進國有資本優化配置，充分發揮國企資本對市場資源配置和國家經濟戰略的引導帶動作用。

自然地，國有貿易企業在“貿易強國”的建設中，也要有所作為，承擔起歷史責任。

2 擁有貿易主業省屬企業的特點—以江蘇為例

2.1 江蘇省屬企業改革現狀

江蘇省國企改革起步于上世紀90年代，從建立現代企業制度到完成股份制改造，部分企業上市，再到近年來的資產重組，加快證券化步伐，一路走來，砥礪前行。

10月13日，江蘇省國資委副主任李琨在江蘇省國資委舉行的新聞發布會上介紹，5年來，江蘇省屬企業資產規模從6058億元增加到10720億元，增長76.96%；利潤總額從203億元增加到336億元，增長65.38%，保持了平穩較快的增長。目前，省屬企業集團子公司80%以上實現了股權多元化。5年來，通過上市，江蘇省國資委監管企業吸引各類社會資本396億元，資產增值517億元。在以上市為主要途徑推進國有企業混合所有制改革的同時，江蘇省國資委還積極支持省屬企業子公司通過引進戰略投資者、新辦企業、員工持股試點等多種形式引進非公資本，鼓勵具備實力的省屬企業以股權投資基金等形式入股非國有企業，分類分層、多措并舉發展混合所有制經濟。截至2016年末，省國資委監管的國有控股、實際控制及國有參股的混合所有制企業戶數占總戶數的60.6%。

2.2 省屬企業貿易主業的改革特點

研究討論的省屬企業，是指省屬國有企業中以國內外貿易作為主業之一的企業。這一類企業由于歷史原因有著一些獨有的特點。以江蘇為例，截至目前江蘇省屬國資集團有22家，控制11家上市公司平臺。其中，從事國內外貿易的企業有7家，各家企業的主業包括3-4個，貿易是在其經濟規模中占比較大的主業。

在這些企業中，其各級貿易經營公司，絕大多數在上一輪改革中已實現混合所有制改革，一部分是國有絕對控股，一部分是國有相對控股，少數公司為國有參股。員工參股有的是以持股會形式，有的是以自然人身份直接工商登記。在上一輪改革中，這些公司基本沒有引進戰略投資者，而是以增量改制形式吸收職工持股，二三級企業中有的擁有上市公司，從集團層面、以總體量來衡量，資本證券化程度還不算高。

與擁有貿易主業的省屬企業相比，市縣貿易企業，在上一輪改革時，國有股份退出較多，上市公司中一些為國有參股，即使是國有控股的，也已實現引進戰略合作者，機制相對比較靈活。

作為江蘇省屬企業中、處于充分市場競爭型國企中的成員，作者經歷了兩次比較大的合并重組改革，親身體會到江蘇國企改革的決心，以及省屬企業改革不斷漸進的深度。一次是2006年的吸收式合并重組，涉及16家省屬企業；一次是2010年省屬企業聯合重組，涉及8家省屬企業。

江蘇省屬企業的證券化過程也可圈可點。一是在資本市場上，改革重組上市的匯鴻股份被稱為“國企改革第一股”；二是江蘇國信成為通過對舜天船舶破產重組，注入核心資產、成功轉型的典范。江蘇省屬企業中弘業股份、江蘇舜天、寧滬高速、鳳凰股份、匯鴻股份、金陵飯店、華泰證券（H股）、鳳凰傳媒、舜天船舶（江蘇國信）、弘業期貨（H股）、井神股份和蘇墾農發先后順利登陸境內外資本市場。

3 存在的問題

從對江蘇擁有貿易主業省屬企業改革特點的分析及堅持問題導向的角度來看，這些企業集團存在著效率不理想、股權架構不合理、證券化程度不高等問題。這一類集團企業大多經過了初次整合，由一些從事相同和相近業務的企業合并在一起，雖然初衷是希望做到1+1＞2，但在整合中尚存在一些深層次矛盾和問題，如企業內部業務重疊、層級過多、管理深入度不夠、創新力度不大等，影響著企業的發展。

3.1 企業內部業務重合度高，供應鏈不清晰

在擁有貿易主業的省屬企業集團里，如蘇豪控股集團，在重組時進入大集團的蘇豪股份、弘業股份、紡織集團這三大企業集團中，傳統的從事進出口貿易的貿易型公司不少，有二級公司、三級公司和四級公司，大家各做各的，服裝、紡織品、化工產品、機電、五金、船舶等等，業務重合度較高，雖然各顯神通，但大客戶較少，大多仍處于提籃小賣的階段，沿襲著傳統的尋找客戶的方式，通過展會結識客戶，然后由業務員一跟到底，供應鏈不清晰，風險點較多，難以形成合力和培育核心業務。

3.2 企業內部層級過多，管理邊際過遠，管理架構需調整

在這樣的集團里，企業數過百，層級數達到四至五級，集團總部相關事項通過一級級傳達，基本是在二級公司得到重視，三級公司得到部分響應，四級公司員工則只有聽聞了。集團管理層存在機關化的傾向，管理的邊際過遠，管理架構應根據效益需要進行調整。

3.3 混合所有制改革不到位，股權結構欠合理

省屬企業的貿易主業板塊，大多進行了混合所有制改革，職工持股成為常態。但也存在三四級公司持股結構不合理，管理不到位等問題。有的公司還存在著自然人股東股份終身持有的模式，自然人持股退出機制不健全，導致股份僵化的問題。對于引入戰略合作者的頂層設計也有待加強。

3.4 上市公司資源應用未到位，證券化率有提升空間

在江蘇擁有貿易主業的省屬企業里，如蘇豪控股公司，集團內擁有上市公司，但還有很多貿易資源沒有注入上市平臺，從充分利用上市公司資源的角度，尚有較大的空間。在引進戰略合作者方面步伐較慢，這將成為今后優化上市公司結構的巨大潛在力量。

3.5 有待將加強黨的領導與完善公司治理真正統一起來

十九大報告中明確指出“堅持黨對一切工作的領導”。完善堅持黨的領導的體制機制，提高黨把方向、謀大局、定政策、促改革的能力和定力，確保黨始終總攬全局、協調各方。在擁有貿易主業的省屬企業里，集團層面及二級企業已經將加強黨的建設的內容寫入了公司章程，但黨組織在企業中的政治和領導核心作用還有待結合企業重組，按照國企黨建工作會議的要求進行更好地確立。

4 改革路徑

4.1 集團整體上市

我們已經分析了擁有貿易主業省屬企業改革存在的主要問題，在這一輪改革中，僅僅對三四級公司甚至是針對二級公司的改革，已經不能實現改革的要求，放大國有資本的功效。對于充分市場競爭的貿易國企而言，對新一輪改革中發揮國有資本對產業資本的杠桿放大作用的要求，理應充當“先鋒”的角色，充分發揮國有企業在產業、資金、人才等方面的優勢，積極開展與民營企業等非國有資本的合作，形成交叉持股、相互借鑒、共同促進的良好發展格局，因此，現在已經到了從集團層面展開股權多元化改革的關鍵時點，有條件的可以進行整體上市。

這一模式有先例可循，即匯鴻模式。匯鴻集團由江蘇匯鴻集團與江蘇開元集團合并重組而來（2010年合并后原上市公司江蘇開元更名為匯鴻股份），以外貿為主，內貿為輔，房地產等業務為補充的多元化經營模式，截至2013年9月，集團下屬子公司148家，其中直接控股子公司24家，間接控股124家，總資產315.69億元，負債265.91億元，凈資產79.78億元。從2014年5月開啟了推進重大資產重組整體上市工作，2015年底，借由匯鴻股份整體上市順利完成。匯鴻股份重組完成后其對業務架構進行全面整合，引入6家戰略合作者，培育并形成冷鏈物流、醫療健康兩大新興產業，推動集團從傳統貿易企業向供應鏈集成運營企業轉型。

4.2 展開集團層面股權多元化改革，貿易業務整體上市

走集團整體上市途徑，需要一定的前提。如匯鴻股份是江蘇國資委確定的整體上市的試點，除其自身業務規模龐大之外，一個重要的原因是自2014年10月份江蘇省出臺《省屬企業深化改革實施細則》之后，匯鴻股份整體上市為江蘇混合所有制改革趟出一條新路。對于大多數貿易凸顯的省屬企業而言，應抓住新一輪改革機遇，積極開啟對集團層面管理性公司的改革，對集團層面的股權進行優化，充分利用集團內上市公司的資源，增發并購集團內的貿易公司資產，進行股權多元化改造，將貿易業務整體上市。

通過改革重組，將整個集團中業務鏈相關、經營性質相同的貿易型企業整合起來，通過深化混合所有制改革，注入到集團內的上市公司，打造以核心供應鏈為主線的、產業鏈明晰的產業型集團貿易公司，是提高公司法人治理水平、提高企業證券化率的可行方案。

從集團角度來看，集團內貿易型企業通過注入上市公司整體上市后，企業的客戶規模將大幅提升，在研發和設計、集中采購及下單、品質把控等方面提升成本控制能力和整體運營效率，獲取更高的服務溢價。借助上市公司投融資支持，企業有望通過海外布局、并購等方式整合更多優勢資源，提高實體經濟貢獻比例，提升整體競爭力。

這里有一個例子，江蘇國泰2015年12月公告通過發行股份及支付現金將控股股東國泰集團11家子公司注入上市公司。其注入資產不僅與上市公司外貿供應鏈業務形成有效互補，協同效應明顯，同時也顯著增厚上市公司盈利能力。通過重組，國泰集團也借此提高了國有資產的證券化率。

目前，江蘇省發改委和國資委已聯合下發了《關于組織申報國有企業混合所有制改革試點備選企業（項目）的通知》，全國各地類似的政策均在逐步下發中。企業集團在積極組織下屬經營性公司申報2018年國有企業混合所有制改革試點的同時，可立足集團層面，進行貿易主業板塊整體上市申報，爭取更為理想的政策環境開展整體性改革。

4.3 做好引入戰略合作者的頂層設計，深入推進混合所有制改革

引進戰略合作者，優化國企產權結構是本輪國企改革的重點之一。我國擁有規模龐大的民間資本，而國企坐擁項目資源、人才科技、行業積累等方面的優勢，目前正是國有資本與民間資本各取所長、優勢互補的大好機遇。從這次國有企業改革系列配套政策文件看，中央對于民間資本參與國有企業投資項目、發展混合所有制經濟基本不設禁區，包含了商業類等各行各類國有企業，以及各級國有資產監管機構依法監管和其他部門管理的各類國有獨資、控股和參股企業，只是提出金融、文化等國有企業的改革另有規定。

在這樣的政策環境下，省屬企業從集團層面完全有理由做好頂層設計，深入推進不局限于員工持股的混合所有制改革。一方面積極引進戰略合作者，改善股權結構，全面面向市場，從而實現資源的有效配置，生產要素的優化組合；另一方面，加大對發展潛力大、成長性強的非國有企業的股權投資，為民間資本規范發展、持續增值提供投資和項目合作平臺。

我們需要思考的是：貿易企業引進戰略投資者的目的是什么？首先，可以提高要素稟賦結構，完善企業生存發展能力；其次，有利于加強貿易供應鏈的能力建設，如建設或并購生產基地，收購海外企業等；第三，有利于加快模式創新、技術創新的步伐；第四，有助于完善企業法人治理結構，提高科學決策的能力。在新的歷史條件下依托混合所有制的多元產權架構及其運行機制，可以增強國有資本對其他資本的輻射帶動功能，從而直接放大國有資本功能，激發國企內生發展動力，在市場競爭、資本流動和優化重組中不斷增強國有經濟的活力、控制力、影響力和抗風險能力。

4.4 探索貿易新業態和新模式

十九大報告提出“拓展對外貿易，培育貿易新業態新模式，推進貿易強國建設”，國有貿易企業要承擔這個政治和歷史重任，通過拓展進出口貿易，探索貿易新業態和商業新模式。

探索貿易新業態，形成以數據及生態為底層基礎的“新外貿”。加大對基于大數據技術的投入，找準契合點搭建電子商務交易平臺，運用現代貿易手段進行支付結算，物流方面可探索建設海外倉，在跨境電商領域打造新優勢。

開展外貿綜合服務，轉換跑道，打造外貿綜合服務企業平臺。在國內外市場上打拼多年的省屬貿易企業擁有豐富的貿易經驗，完全有能力去服務中小型企業，在轉換身份的同時，提升自身的貿易水平，實現轉型升級。當然，在操作中要注意做好風險控制。

隨著人們對自主知識產權、自主品牌等方面日益重視，貿易中原創技術的份額逐漸加大，成為貿易提高附加值的重要砝碼。省屬企業應加大對研發、實體平臺的投資，轉變單一貿易傳統模式，打造貿工技結合模式、貿易與技術合作模式，形成貿易新動能。對于輕紡、服裝等已經在全球尋找“成本凹地”形成產業轉移的產業，可結合“一帶一路”政策，走出去探索國際產能合作模式，在更廣闊的市場檢驗產品，檢驗我們的控制水平，發展生產力，增加效益，占領市場，讓自己立于不敗之地。

5 創新方式深化企業內部改革

我們探討了省屬企業貿易主業的改革路徑，要實現這樣的改革設計，必須對于集團內部的企業進行合并重組。江蘇蘇美達集團、東方國際集團、江蘇國泰國際集團，是在市場上運行較好標桿貿易型企業，有央企、省屬國企、市屬國企，從他們的發展模式來看，在進行改革時，有這么幾條可以借鑒：一是實行大客戶戰略，集中精力做好產品和控制成本，與貨源企業共生互贏；二是進行供應鏈高效整合，全球化配置資源和生產線；三是朝著集技術研發、實業制造、商貿服務和品牌渠道建設為一體的產業型公司轉變，實現價值提升。

5.1 通過業務整合形成核心供應產業鏈，以此為中心重組成立專業化公司

在擁有貿易主業的省屬企業集團中，應以輕紡、服裝、化工、五金機電、船舶、漁具等核心業務（根據各集團核心業務確定）為中心，理出核心供應鏈，對集團內貿易板塊二級企業及其所屬三四五級公司進行重組，成立專業化公司，這些專業化公司為二級或三級公司，作為準備注入上市的搖籃，以此為基礎，整合大多數貿易公司，吸收四五級公司。

如國泰集團，其企業結構就是按產品供應鏈走向，下設紗布、針織、服裝、機電、化醫、勞務、玩具等7個專業化分公司和貿易發展部及纖維部開展對外貿易。

專業化公司必須圍繞核心供應鏈的要求，建立專業化的貿易服務和支持平臺，提高創新能力，提升原創比例。通過改革整合，這些專業化公司達到上市公司條件后即注入集團控股的上市公司。

5.2 進一步完善員工持股方式

從江蘇省屬貿易型國企的實際來看，大多數貿易公司進行了混合所有制改革，大多數員工擁有股份，已經嘗到了混改的甜頭。這樣的格局本意是增強員工的積極性，但由于存在股權分配不合理及缺乏合理的退出機制等問題，制約了公司持續發展。特別是以自然人登記的股權基本固化，隨著持股員工的退休和流動，這部分固化的股份無法流動，員工持股已起不到當初員工和企業利益捆綁的作用，也起不到激勵作用，反而出現了現有員工創造效益的不持股，離開的員工還繼續享受改革的紅利，這是有違改革初衷的。因此，這些經營性公司從合理性上急需深化股權改革，但自然人持股后不退股又是符合法律規定的，具有合法性。不合理但合法，只有通過協商解決，協商不成還沒有好的辦法。

關于員工持股可參閱《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》（國資發改革[2016]133號）有關規定。作為符合要求的主業處于充分競爭行業和領域的企業，在員工持股方式上應根據企業實際進行完善，重點是建立健全員工股動態調整、退出機制及股權激勵機制。

一是依據核心供應鏈合并整合的三四級公司可通過增資擴股或收購股份等方式，成為二級公司的全資子公司，原三四級公司員工股份轉化到二級公司持有，從而增強企業的靈活度及管控力度。

二是預留一部分股份作為激勵，這部分股份可由工會代持。如蘇美達集團旗下輕紡公司2015年通過股權轉讓和定向增資，蘇美達集團工會持股比例為49.01%，蘇美達集團持股35%。蘇美達集團內部建有比較成熟的優秀員工股權激勵機制，即為公司做出一定貢獻的骨干員工方有資格購買擁有股份。蘇美達對員工股份實施動態管理，即“績效導向，動態管理”。持股不是“平均持股”、“永續持股”。崗位變，業績變，個人持股份額隨之也要變。

5.3 壓縮管理層級，提高管理效率

企業的“瘦身健體”完全可以伴隨著集團內部專業化經營公司的重組成立同步進行，清理整合存量資產，處置“僵尸”企業，減少企業層級和企業戶數。

壓縮管理層級，最好將管理層級壓縮到三級以內，從集團管理層面開始，合并具有相關聯功能的管理部門，實行“大部管理”，基本消除下屬三四級企業一個部門應對上級多個部門現象，減少管理人員，杜絕企業管理行政化。強化縱深管理，堅持問題導向進行提示和管理，做到級級有響應，層層有反饋。

清理整合的目的既是壓縮管理層級，提高管理有效率和效率，又是為了通過清理整合使企業符合上市公司的要求，達到注入上市公司的目的。

5.4 構建“五位一體”治理結構，切實優化“三項制度”

5.4.1 從制度上把黨組織研究討論作為董事會、經理層決策的前置程序

全面加強黨的領導、黨的建設，加強董事會建設，落實黨在企業中主導地位，從制度上把黨組織研究討論作為董事會、經理層決策的前置程序，形成“黨組織頂層設計、董事會決策、經營層執行、紀委督查、監事會監督”的“五位一體”治理結構。

在工作中，切實處理好黨組織與其他治理主體的關系，明確權責邊界，將戰略布局的任務放到黨組織層面，董事會討論決策，經營層執行，在決策、執行過程中監事會、紀委全程參與督查，做到無縫銜接，形成各司其職、各盡其責、協調運轉、有效制衡的公司治理機制。

5.4.2 優化“三項制度”，完善用人機制

勞動、人事、分配三項制度改革主要涉及到權利和既得利益的再分配，該過程中，隊伍的穩定顯得尤為重要。要制定切實可行的考核機制，鼓勵內部競爭，同時設置好規則，避免惡性競爭。優化三項制度，不僅可以進一步激發員工積極性，更能夠促進干部和人才流動。干部實行輪崗交流，崗位根據業績做相應的調整，真正做到員工能進能出，干部能上能下，薪金能高能低，有利于提高管控水平，促進企業健康快速發展。

探討經營團隊和職業經理團隊評價機制和信譽機制，健全經營者監督體系，形成長效監察。通過盡職調查和財務審計考察對經營者的履職待遇、業務支出和履職情況進行監督。

牢牢把握調動人的積極性這一核心，充分激發員工潛能和干事創業的動力，在“選、用、育、留”四個方面下功夫，形成正確的選人用人導向。

5.5 規劃完善業務經營模型5.5.1 實施團隊專業化經營

省屬企業貿易主業經過整合重組的各專業化公司，應從主要貿易品種及供應鏈的角度，規劃好經營模型，實行團隊專業化經營。

所謂團隊專業化經營，其內涵是專業精神、協作精神和服務精神的集中體現，核心是專業協同合作，進而保證組織的高效率運轉。在貿易公司中，經營團隊應根據不同的經營需求，進行流程再造，既實現快速反應，又擺脫了單打獨斗帶來的經營風險，探索貿易新業態和商業新模式。

蘇美達集團的“小前端、大平臺”是值得深入探討學習的組織生態。194個阿米巴構成了其“小前端”，這是一群業績達標、效率達標、銷售能力強、遵循公司管理制度、理念相同的骨干，他們深入市場一線，對市場敏感，聽得見炮火，最了解客戶的需求；他們專攻一個客戶，甚至專攻一個客戶的一類產品，專業專注，提高效率，有利于服務好、做大做強主流客戶，這與蘇美達的大客戶策略相符。雖然小前端模式有諸多好處，但缺乏力量。怎么樣才有力量？配上武器，配上資源，大平臺的建設支持是必須的。這里需要厘清的是：大平臺并非是單指資源性平臺，還包括團隊專業制度建設和專業知識提供平臺。大平臺為小前端做服務、做支撐，只是分工不同，不存在主次，戰略地位同樣重要，二者缺一不可，體現的正是團隊專業化經營的精髓。

5.5.2 實施大客戶戰略，打造資源平臺

企業要有質量的發展，定性維度基于高品質與高客戶滿意度；定量維度基于人均效率產生的人均效益。資源平臺正是貿易企業為業務員提高客戶滿意度、提高效益而打造的堅強后盾，體現著國企的實力與遠見。

資源平臺包括生產基地、打樣中心、實驗室、設計團隊、國外辦事處等，可為客戶提供超值服務，起到培育大客戶、留住大客戶的作用。同時，由于資源平臺的存在，又可吸引更多的優質客戶，就此形成良性循環。應注意的是，為了運用好生產基地這一資源平臺，應將其建立在二級公司，由二級公司實行統一管理，以便更好地實現共享。

生產基地等資源平臺的建設應堅持大客戶戰略、直接客戶戰略、高附加值產品和品牌客戶戰略，同時考慮到國家政策導向，與“一帶一路”及西部建設聯系起來，研究國際產能合作模式，如蘇美達集團推進的三步走:“走上去、走進去、走出去”戰略。“走上去”是轉型升級，做品牌，高端品牌；“走進去”是到中西部開設供應基地；“走出去”就是到東南亞，到資源要素相對比較有競爭力的地方去。轉型升級的同時實現順勢轉移，用實干、制度、文化的力量打造效率優先的智慧企業。

5.6 建設ERP系統，強化風險管理

“有利于國有資本保值增值”是國企改革的底線標準，控制風險成為企業穩中求進的根本保證，而建設ERP系統是強化風險控制的基本手段。

企業風險包括資金活動風險、采購與付款風險、銷售與收款風險、資產管理風險、投資管理風險、研究與開發風險、合同管理風險、財務報告風險等等，目前省屬企業貿易板塊的經營主體單位，特別是三四級企業，對于風險防范與經濟發展的辯證關系理解不到位。應要求各經營主體建立并執行內部控制手冊，編制主要業務流程圖，事前、事中、事后風險管理制度與流程，并嚴格執行。

加緊建設企業資源計劃系統——ERP系統，貫徹“管理制度化、制度流程化、流程崗位化、崗位表單化、表單信息化”要求，建立ERP系統管控企業的日常運營情況，優化業務流程，調配企業資源，實現信息共享，并以此為基礎，實行企業全面預算管理。

應將企業內控系統嵌入到ERP系統中，梳理風險清單，通過ERP系統進行管理與授權，實行穿透式檢查，從而在技術層面保障風險管理的嚴謹實施。

6 結語

本研究以問題為導向，圍繞瘦身健體、凝聚力量、提質增效、放大國有資本作用，指出了進一步深化省屬企業貿易主業改革的主要路徑：做好引進戰略合作者頂層設計，展開集團層面股權多元化改革，進一步深化混合所有制改革，探索貿易新業態和新模式，實現貿易業務整體上市。

具體操作方法：一是調整產業結構，梳理核心供應鏈，通過重組成立專業化公司；二是進一步完善員工持股方式，深化混改；三是壓縮管理層級，提高管理效率；四是構建“五位一體”治理結構，切實優化“三項制度”；五是規劃業務經營模型，實行團隊專業化管理；六是建設ERP系統，強化風險管理。

本研究對于相同類型或存在類似問題的企業，具有一定的借鑒作用。對于集團內沒有上市公司的企業，可采取貿易板塊做強做優單獨上市，或通過收購兼并上市公司，借助外部上市公司資源，通過實施上述系列改革措施實現貿易主業上市。

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[3]丁鳳云.省屬企業迎資產證券化加速潮，深挖資產注入與整體上市[EB/OL].(2017-09-22). http://www.ourjiangsu.com/a/20170922/1506060325843.shtml

[4]蕭新橋.新階段國有企業改革的頂層框架[EB/OL].(2017-09-27). http://www.cssn.cn/zzx/ggxzygl_zzx/201709/t20170927_3655092.shtml

[5]銀溫泉，劉現偉.有效推動國有資本與非公有制資本交叉持股共同發展[EB/OL].(2017-09-26). http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA3MDE5NjE2Mg%3D%3D&idx-=3&mid=2650660654&sn=eecb3b6fd836f-945503994ceb3cd20ba

[6]央企二級企業探索骨干員工持股：不搞平均化[EB/OL]. 2017-08-02. http://finance.sina.com.cn/roll/2017-08-02/doc-ifyitayr8729233.shtml

How to deepen the reform of main trade of provincial enterprises

QIAN Yi-ping, WANG Xiang
(Jiangsu SOHO Holdings Group Co., Ltd., Nanjing 20012, China)

Based on the analysis of the existing problems of state-owned Provincial-level enterprise and main trade in Jiangsu Province, in this paper we discuss how to deepen the reform of main trade of provincial enterprises, from the group reform, main trade reform, stock rights, industrial layout, corporate governance ,evaluation and selection of talents, risk management ,put forward some reform suggestions.

provincial enterprise; main trade; reform of state-owned enterprises; the group reform; solution exploration

F752.8

A

投稿日期：2017-10-19

錢一平，男，高級經濟師、高級商務師，現為江蘇省蘇豪控股集團有限公司副總裁。