變革型領導、社會交換關系對員工工作場景中主觀幸福感的影響

謝義忠 吳萍

摘要：以變革型領導和社會交換理論為基礎，探討中國背景下變革型領導對員工工作場景中主觀幸福感（工作滿意度和工作投入）的影響及其作用機制“黑箱”。應用結構方程模型等對668個員工的兩輪追蹤問卷調查數據進行統計分析。結果表明，工作場景中三種不同層次的社會交換（領導—成員交換、團隊—成員交換和感知的組織支持）分別部分中介變革型領導對員工工作滿意度的影響，而領導—成員交換和團隊—成員交換分別部分中介變革型領導對員工工作投入的影響。

關鍵詞：變革型領導；社會交換；主觀幸福感

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.02.13

中圖分類號：C9332； F27232 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）02-0061-05

The Influence of Transformational Leadership and Social

Exchange on Employee Subjective Wellbeing in Work Scene

XIE Yizhong1，2， WU Ping1

（1. School of Economics and Management， Nanjing University of Science and Technology， Nanjing 210094）

（2.Institute of Psychology， Chinese Academy of Sciences， Beijing 100101）

Abstract：Based on transformational leadership and social exchange theory， this paper aimed to explore the relationships between transformational leadership and employee subjective wellbeing in the workplace （job satisfaction and work engagement）， especially the possible mediating effects. Structural equation modeling with data from a twowave survey of 668 employees showed that the impact of transformational leadership on employees job satisfaction was partially mediated by LMX， TMX and POS respectively， while the impact of transformational leadership on employees work engagement was partially mediated by LMX and TMX separately.

Key words：transformational leadership； social exchange； subjective wellbeing

引言

隨著人們對幸福的日益關注，以及積極組織行為學的蓬勃發展，工作場景中的“主觀幸福感”也日益炙手可熱。員工的主觀幸福不僅對其自身具有重要意義，也能促進其以更加積極的姿態投入到工作中，為企業創造價值。有學者對變革型領導與員工主觀幸福感之間的關系進行了探究，但迄今為止，關于二者作用機制“黑箱”的研究仍相當缺乏，需要有更多的實證探索。

社會交換理論是分析人際心理和行為的重要理論。20世紀以來，有學者試圖從社會交換角度來剖析變革型領導對員工工作態度和行為的作用機制，但尚少有人同時將領導—成員交換（LMX），團隊—成員交換（TMX）和感知的組織支持（POS）三種工作場景中不同層次的社會交換關系納入同一研究框架。

我國是一個特別重視人際關系的社會，人們依靠各種關系網和“人情”獲得資源和支持。本文立足中國背景探討變革型領導影響員工主觀幸福感的機制“黑箱”，考察LMX、TMX和POS在其間可能的中介效應，既是對工作場景中不同層次社會交換關系作用的系統闡釋，也是對變革型領導如何影響員工主觀幸福感研究成果的有力拓展和延伸。

1文獻綜述

11變革型領導

在日益動態、復雜和多元的環境下，企業管理者再也不能以單純的控制或約束方式來統率員工，而應采用更為適應變化環境、尊重個體需要和鼓勵價值實現的領導方式。傳統的交易型領導主要著眼于滿足員工的即時自身利益，而變革型領導則更加注重通過示范影響引導員工超越個人利益，激發其潛能和動機，以實現更高績效，同時也充分關注員工的自我實現和幸福感。Bass等將變革型領導的結構分為5個方面，即理想化影響（品質）、理想化影響（行為）、動機鼓舞、智能激發和個性化關懷[1]。

12社會交換關系

社會交換理論認為，社會交往本質上是一個基于互惠原則的社會交換過程，社會交換關系是一種雙向的、相互權變和交換回報的有形或無形的互動關系[2]。LMX、TMX和POS是員工在其工作場景中分別與其領導、團隊成員和組織發生的社會交換關系。LMX理論認為，受時間、能力和資源限制，領導會將員工區分為“圈內人”和“圈外人”，與其保持不同質量的交換關系[3]。TMX關注于員工和其所在同事團隊成員的相互關系的質量[4]。POS則關注于員工對組織如何看待其貢獻和關注其利益的知覺[5]。

13主觀幸福感

主觀幸福感是人們根據內在標準對生活的各方面進行認知和情感評估，從而產生的積極情感占優勢的心理狀態。Bakker等認為，工作場景中具有較高主觀幸福感的個體：一方面，對工作感到滿意；另一方面，頻繁地體驗到積極情緒而少消極情緒[6]，因此工作滿意度和工作投入作為積極的情緒體驗是員工主觀幸福感的重要組成。

2研究假設

21變革型領導與主觀幸福感

變革型領導能夠通過領導的德行垂范、個性化關懷等引發員工的行為效仿和奉獻回報；也能通過闡明組織愿景和任務目標等啟發員工的歸屬感和挑戰愿望，從而促進其更加專注于工作。

H1：變革型領導顯著正向影響員工工作投入。

變革型領導能為員工提供更多挑戰、授權和參與機會，幫助其認清工作意義，并致力于建設和諧、合作的工作環境。在這種情況下，員工往往會更加積極地評價和滿意于自己的工作[7]。

H2：變革型領導顯著正向影響員工工作滿意度。

22變革型領導與社會交換關系

首先，變革型領導相關的積極期待、認可贊譽、個別關懷等行為，有利于促進員工對領導的信賴和感激。基于互惠原則，員工也會以更多的尊重和努力來回饋，從而形成高質量的LMX。其次，變革型領導強調將集體利益置于個人利益之上，基于共同愿景進行團隊建構，這使得員工的自我概念逐漸地由“我”向“我們”轉換，個人和團隊利益有機融合，而共享的利益和價值有利于帶來團隊成員的互助互動，從而促進高質量TMX的建立。最后，變革型領導注重維護公平正義，給予員工更多的支持與關心，這有利于讓員工感受到自己在組織中的價值和福祉得到認可和尊重，從而提升其POS。

H3a～H3c：變革型領導顯著正向影響LMX、TMX和POS。

23社會交換關系與主觀幸福感

工作場景中的社會交換關系是員工的重要資源[8]。高質量LMX使員工擁有更多來自領導的信息、授權和情感支持，并被賦予更多的發展機會和有意義的工作，因此，員工也會以更加專注地做好工作作為對領導的回報[8]。高質量TMX反映了員工與其團隊成員間較高水平的互信與支持，在此情境下，員工更愿意分享資源、經驗和知識，并更樂于服務于他人努力工作。高POS的員工相信組織認可其價值，這不僅有助于提升其工作自我效能感，也會因而促使其產生回報組織的義務感，從而能促進其積極地投身于工作[9]。

H4a～H4c：LMX、TMX和POS顯著正向影響員工工作投入。

處于領導“圈內”的員工相比“圈外人”來說擁有更多的資源和“特權”，從而能更有效地開展工作，產生更積極的工作體驗和工作態度。同時，高質量TMX多與團隊內的互助行為相聯系，成員間充滿信任和合作，而良好的學習共享和高效溝通的團隊氛圍有助于產生更高的工作滿意度[7]。另外，較高的POS有助于員工社會情緒需要的滿足，增加其對績效—回報的期待，并能向員工傳達組織關心其個人價值、發展和幸福的信號，進而提高其工作滿意度[10]。

H5a～H5c：LMX、TMX和POS顯著正向影響員工工作滿意度。

24社會交換關系的中介作用

綜上所述，變革型領導能夠通過動機鼓舞、個性化關懷等與員工建立高質量LMX；能夠通過促進團隊成員間的信息、觀點分享等，形成高質量TMX；能夠通過維護程序公正、關心員工福祉等，提高其POS。而這些良好的社會交換關系又能使員工獲得更好的工作體驗，產生回報的義務感和更高的工作滿意度，進而熱情地投入工作。

H6a～H6c：LMX、TMX和POS顯著中介變革型領導對員工工作投入的影響。

H7a～H7c：LMX、TMX和POS顯著中介變革型領導對員工工作滿意度的影響。

3研究方法和程序

31調查對象

樣本為來自南京、上海等地的企業員工。兩輪問卷調查共發放A、B卷各800份，分別回收763份（954%）、745份（931%），成功匹配723對（904%），其中有效問卷668對（835%）。調查對象的人口統計特征詳見表1。

32測量工具

變革型領導采用Bass等開發的MLQ 5x-Short[11]中測量變革型領導的20個題項，形式為五點李克特量表，α=093。

領導-成員關系采用Scandura等編制的LMX量表[12]。共包括7個題項，形式為五點李克特量表，α=080。

團隊-成員關系采用Seers編制的TMX量表[4]。共包括9個題項，形式為七點李克特量表，α=094。

感知的組織支持采用Eisenberger等編制的POS量表[5]中內部信度較高的6個題項，形式為七點李克特量表，α=086。

工作滿意度采用Brayfield等編制的整體工作滿意度量表中內部信度較高的6個題項[13]，形式為五點李克特量表，α=086。

工作投入采用Schaufeli等編制的UWES量表。共包括17個題項，形式為五點李克特量表，α=094。

33測量程序

兩輪調查問卷間隔1周發放。A卷測量人口統計變量及變革型領導、LMX、TMX和POS，B卷測量工作滿意度和工作投入。施測時堅持匿名、保密原則。所有問卷均在發放后3天內收回，并通過調查編號進行數據匹配。

4結果及分析

41共同方法偏差檢驗

通過規范測評程序和兩輪縱向調查預防共同方法偏差的產生。此外，EFA（產生了11個特征根大于1的因素，第一個因素的方差解釋率為350%）和CFA的結果（見表2）均說明共同方法偏差并不嚴重。

42測量工具的結構效度

從表2中CFA結果可知，各測量變量具有較好的結構區分性。

43各變量的描述統計結果

各變量的描述統計結果如表3。可以看出6個研究主變量之間均存在顯著正相關，這為后續的數據分析奠定了基礎。

44結構方程模型分析結果

使用Mplus7進行SEM分析，并結合BC Bootstrap方法對研究模型做整合驗證。從圖2及表4可知：（1）總效應上，變革型領導→工作滿意度的總效應值為0524（Z=12259， P<001），BC Bootstrap 95%CI（[0441，0608]）不包含0；變革型領導→工作投入類似，這說明變革型領導在總體上對員工工作滿意度、工作投入度均有顯著的正向影響。（2）直接效應上，變革型領導對LMX、TMX和POS均有顯著的正向影響；LMX、TMX和POS對工作滿意度均有顯著的正向影響，而前二者對工作投入亦有顯著的正向影響。（3）間接效應上，變革型領導→LMX→工作滿意度的間接效應值為0184（Z=2971， P<001），BC Bootstrap 95%CI（[0063，0306）不包含0，這說明LMX對變革型領導與工作滿意度的中介作用顯著。類似地，TMX和POS對變革型領導與工作滿意度的中介作用均是顯著的，LMX和TMX對變革型領導與工作投入的中介作用也是顯著的（POS不顯著）。

5討論

從統計結果看，本文所提出的假設基本得到了驗證：（1）變革型領導與員工工作場景中的主觀幸福感（工作滿意度和工作投入）具有顯著正向關系。（2）LMX、TMX和POS均與員工工作滿意度存在顯著正向關系；LMX和TMX均和員工工作投入存在顯著正向關系。（3）LMX、TMX和POS既能分別部分中介變革型領導對員工工作滿意度的影響，也能整體完全中介二者的關系（研究模型中變革型領導對員工工作滿意度的直接影響效應不顯著）；LMX和TMX分別部分中介變革型領導對員工工作投入的影響。

關于H4c和H6c未能得到驗證，可以從孫健敏等的研究中尋求一定的解釋，文中指出POS與工作投入并非簡單的線性關系，而是U形曲線關系，這是由于POS在傳達組織對員工重視的同時也隱含著多種角色期望和回報義務，在工作資源有限的情況下可能會降低工作投入水平[9]。

另外，在研究模型中，LMX對員工工作滿意度、工作投入的預測效應分別為0299、0326，TMX分別為0238、0246。通過Mplus7進行相關的路徑系數的差異性檢驗，結果表明LMX與TMX對員工工作滿意度、工作投入的預測效應均存在顯著差異（Z=2091， P<005；Z=2293， P<005）。這說明提高LMX能比提高TMX更好地促進員工的主觀幸福感。

研究的理論價值：（1）針對我國情境將LMX、TMX與POS同時納入研究，較以往研究更系統地從社會交換關系的視角揭示了變革型領導與員工主觀幸福感之間的作用機制“黑箱”。（2）研究發現LMX比TMX更能預測員工主觀幸福感。這種情況的出現，也許不僅是由于領導掌控著更多的“資源”，還可能受到我國高權力距離文化的影響。由于長期受儒家文化中“尊卑”“上下”觀念的影響，領導在員工心目中具有非常高的地位和影響力，員工渴望獲得領導的認可，并以和領導打成一片為榮。該結果對后續相關研究在我國的開展具有啟發意義。

研究的實踐啟示：（1）組織應重視開展面向提升管理者變革型領導力的開發活動，促進其“德行垂范”為員工謀福祉。（2）組織應重視工作場景中良好社會交換關系的營建，切實提升LMX和TMX質量和組織支持水平，以促進員工的主觀幸福。

6研究局限和展望

本文仍然存在以下研究局限：（1）雖然采用兩輪問卷調查獲取數據，但測量數據均來自同一調查對象的主觀應答，這使得研究結果仍可能受共同方法偏差和社會稱許性的影響。（2）未對三種社會交換關系可能的系統效應和相互作用進行探討。

未來，可采用實驗和對偶取樣調查等方法，深入探討不同社會交換關系之間的系統效應、互動機制及后效機制。

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（責任編輯：李鏡）