潮起正是揚帆時
—— 銀光集團全面深化改革紀實

■ 王娟娟

潮起正是揚帆時
—— 銀光集團全面深化改革紀實

■ 王娟娟

在2016年改革解困的考場上，中國兵器工業集團北化集團甘肅銀光化學工業集團有限公司領導班子根據兵器集團董事長、黨組書記尹家緒強調的“周期性困難可以熬，結構性問題必須調”的全面深化改革思路和要求，審時度勢，調整產品產業結構、組織結構、人員結構，實施后勤單位市場化改革，推進“三供一業”分離移交，引領企業在全面深化改革的巨浪中揚帆起航，使企業內部結構不斷適應外部環境的變化。

全員勞動生產率與上年同比提升29%，同比扭虧增盈4.79億元……在2016年改革解困的考場上，中國兵器工業集團北化集團甘肅銀光化學工業集團有限公司領導班子根據兵器集團董事長、黨組書記尹家緒強調的“周期性困難可以熬，結構性問題必須調”的全面深化改革思路和要求，審時度勢，調整產品產業結構、組織結構、人員結構，實施后勤單位市場化改革，推進“三供一業”分離移交，引領企業在全面深化改革的巨浪中揚帆起航，使企業內部結構不斷適應外部環境的變化。

在集團的整體布局下，各分、子公司聚焦轉變經營機制、扭虧控虧、結構調整、資源整合等突出問題，制定實施“個性化”改革方案，“一企一策”地解決本單位的主要矛盾，用一項項改革的成效匯集成企業逐浪前行的強勁動能。

調整產業結構 做好“加法”增效益

銀光集團把實現產業結構合理化作為產品、產業結構調整的重點所在，以做“加法”的形式推進各產業之間的相互協調發展，“一廠一策”地提升產業結構轉換能力和良好的適應性，以適應市場需求變化。

銀光集團從提高產品附加值的角度出發，改變過去單質含能材料產品的銷售模式，與裝藥企業協作，為裝藥企業代為加工混合含能材料產品，在減少裝藥企業生產環節的同時，提高含能材料產品附加值。圍繞做強做精TDI、苯二胺、一硝產業鏈，開展TDI產能提升技術升級論證，實施了三泰公司年產4萬噸50%液堿擴能改造項目；完成紅光公司天然氣制氫項目，并積極引進苯二胺下游產業鏈項目投資者，合作開發碼頭儲運項目；啟動實施東方公司年產2.7萬噸隔膜制堿技改升級項目，淘汰落后工藝。

此外，企業適時啟動北方錦化公司的破產清算工作，消除最大的出血點；剝離低效、無效資產及不符合主業發展的民品子公司，實施紅光制藥廠清理退出工作。

調整組織結構 做好“乘法”提效率

銀光集團以有利于提高發展質量為標準，應用“乘法”的分配律和交換律，調整組織結構，在打破固有生產組織、業務劃分方式的同時，也打破了傳統的思維模式和管理思路，提升管理效率。

按照“精簡高效、職能轉變”的原則，實施總部管理部室機構調整，將原15個職能部門整合精簡為13個。將集團總部與含能公司相關的項目財務管理、審計、紀檢監察及合同管理等職能和管理權限下放至含能公司，進一步理清了與分公司的管理層級，做到集團總部與分、子公司集權分權適度，科學合理、管控界面清晰。

本著改革和優化集團化管控模式的目的,企業改變以往以利潤為主要評價標準的考核模式，改進對分、子公司的績效評價標準和考核方式，多維度、全方位、系統性地考核各分、子公司的基礎管理改善度。同時，下沉經濟活動分析會，由原來總部集中召開改變為總部主要領導及業務部門到分、子公司現場召開，直面問題、解決問題，引導分、子公司從全價值鏈各環節對比、對標、分析差距，從源頭找問題、定措施，以改善促發展，提升發展質量。

積極“瘦身健體” 做好“減法”降成本

調整人員結構 做好“除法”增活力

銀光集團深化三項制度改革，應用“除法”的邏輯標準，開展各級各類人員的動態調整，嚴控人員總量這個分母，構建“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”的人力資源工作新機制，激發隊伍活力。

變“相馬”為“賽馬”，深入推進干部管理機制改革，優化完善干部崗位退出機制，開展中層管理人員年度績效評價管理，按照不低于職工數的3%動態調整中層管理人員；加大對科技帶頭人、技能帶頭人、主任管理師、主任工程師的考核力度，對完成任務差、作用發揮不明顯的人員按照10%的比例動態退出。通過動態調整，2名分、子公司領導班子成員經綜合研判調整退出領導班子，10名中層管理人員退出中層管理崗位，解聘7名主任工程師、主任管理師，低聘、解聘專業技術人員94人。

完善人員總量調控管理模式，嚴把入口、核減定員，凈減人員390人。堅持效益和改善度決定薪酬分配的激勵導向，推行員工收入與單位效益、個人貢獻“雙掛鉤”的績效分配機制，確保企業經濟效益與員工收入同向增減，最大限度發揮“薪酬杠桿”效應。2016年，銀光集團在經濟效益改善的情況下，讓員工共享企業發展的成果，有了更多的“獲得感“。

銀光集團聚焦主業，推進后勤單位市場化改革，剝離企業辦社會職能，積極“瘦身健體”，做好“減法”降低企業運行成本。

模擬內部市場化運作的方式，推進后勤單位市場化改革，先后對銀光賓館、銀光印刷廠、東方賓館進行市場化改制，實行承包經營，公開競聘經營者，自主經營。同時對白銀本部的園林綠化、物業管理等后勤單位實行費用總承包制，促使其主動創收，實現自負盈虧、自我發展。改制后，企業每年可直接減少補貼近1000萬元，且補貼呈逐年下降趨勢。

根據國家“三供一業”分離移交政策，積極與地方政府溝通協商，穩步推進企業辦社會職能移交工作。目前，白銀本部完成了有線電視網絡費用補償及人員、業務的整體移交。白銀本部供水供暖、東方公司的供電、紅光公司的供水供電供氣物業等企業辦社會職能已與地方政府接收單位簽訂了移交改造協議，并通過多方溝通協調，初步暢通了“三供一業”補助資金申報渠道。

(作者單位：銀光集團黨委宣傳部新聞中心）