淺議我行條線化改革策略

【摘要】當前，我們所處的社會己經由工業時代向知識經濟時代轉型，受傳統理論束縛的銀行經營管理理念必須要有所改變。與傳統的高聳型結構形態的組織結構相比，推進扁平化管理模式，并最終建立起高效率、高效益、富有競爭力和活力的新型組織機構，將成為國有商業銀行經營管理持續健康發展的組織基礎。目前國有商業銀行改革在推進內部治理和提升銀行競爭力方面取得顯著進步，但是與之相適應的組織結構、客戶關系、內部運營管理體系尚待建立和完善。國有商業銀行條線化管理模式的建立和完善是一個非常復雜的動態系統工程，本文嘗試從我行條線化當前情況，淺談條線化發展成果和問題，并提出一些改革的建議和措施。

【關鍵詞】條線化 分支行制 改革

一、條線化發展在銀行業的運用

就商業銀行的組織架構而言，我們的“標桿”是國際先進銀行的“條線結構”。過去，我國銀行機構按行政區劃設置，87年交通銀行成立后，開始按經濟區劃設置機構，但都是“條塊結合”，甚至以塊為主，分行具有很大的權力和獨立性，分行是利潤中心，甚至各分行制定自己的戰略規劃，用通俗的話講就是“小總行、大分行”。而在條線結構下，分行的權力大為削弱，理論上講分行是成本中心，主要負責完成總行布置的產品銷售任務，而不問是虧是賺，只負責執行總行的戰略，人、財、物等主要服從于對公、零售、資金、后臺運營等條線的管理，按條線來組織產品、銷售、風險控制、人員配置、考核激勵等職能，通俗形象地說就是“大總行、小分行”。目前，世界上除了中國和部分東亞國家，商業銀行的組織架構基本上都是條線為主，從這一點看，“條線結構”似乎是我國商業銀行組織架構今后的改革方向。

二、淺議我們行條線化發展的成果與問題

（一）我行條線化改革取得的成果

條線化改革是本年度公司板塊的重點項目。公司板塊實施了一系列實質性舉措，有力推進了條線化改革進程。一是公司板塊統籌業務發展全局，制定了《公司板塊條線化改革二階段——營銷團隊整合計劃》，對思明、康樂、新陽支行的對公業務進行整合。在公司板塊各部門、各營銷團隊的共同努力下，在其他業務板塊、中后臺部門的大力支持下，完成了三家支行對公業務的整合與歸并。

二是針對團隊整合導致的經常性帳戶移轉工作，印發《廈門銀行對公帳戶移轉操作辦法》，對業務移轉操作辦法、時限要求、客戶告知文本等內容進行了明確與規范。

三是成立福州分行小企業信貸部，完善公司板塊業務條線建制。

四是開展助業貸款受助企業專項營銷。針對年初大量受助企業劃歸財政/工商條線的情況，本著尊重營銷實際需要的原則，向小企業條線回移495個對公存款帳戶（受助企業），由小企業條線進行專項營銷。

（二）我行條線化改革遇到的部分問題

單純的條線化發展在中國很難成功。建行、農行在幾年前都施行過，但是都失敗了。現在的條線化發展一定程度上使支行的的作用弱化。分支行行長已習慣職權模式，分支行相對總行存在一定利益離心性；產品分類粗俗，條線部門業績評價困難；中后臺體系制約。

公司板塊要針對營銷團隊業務預算、明年工作思路等事項，進行板塊內部充分的溝通與交流。首先要疏通自下而上的溝通渠道，向公司業務部/臺商業務部/小企業信貸部提交明年的業務發展目標及工作思路，由總行管理部門進行統籌考慮；其次要把握自上而下的溝通藝術，總行管理部門要充分了解各條線、各團隊發展情況、特性及情況，制定符合團隊發展實際的業務預算，并進行營銷方向指導。公司板塊要充分總結條線優化的經驗教訓，與時俱進修訂優化方案與措施。要加強跨板塊溝通，前臺與中后臺溝通。

一是客戶分類標準方面，公司業務管理部要牽頭總結目前分類標準優缺點，進行廣泛的市場調研（重點是廈門同業的分類標準），重新修訂符合我行行情的客戶分類標準，并進行充分的影響測試；二要以控制不良貸款為出發點，對條線優化移轉客戶進行全面梳理。業務歸口營銷管理部門要深入營銷團隊、深入客戶，認真評估移轉客戶的跟蹤、維護情況，保證授信資產安全，尋找深入合作機會，為明年的信貸管理打好基礎；三要綜合衡量業務布局、成本-收益、團隊特征等因素，統籌考慮制定團隊整合計劃。

三、對條線化發展的建議

商業銀行經營組織現代化，按照現代科學的系統理論，是將銀行經營組織看成是一個由若干子系統構成的大系統，研究系統中的各種關系，健全系統調控機制，從而保持系統的平衡和高效運行。完善的經營組織系統，可以設計為由目標子系統、結構子系統、動力子系統、技術子系統等四個子系統構成的大系統。經營組織系統是一個開放的系統，它接受外界輸入的信息、能量和物質，經過系統轉換，又以新的信息、能量和物質的形式向外界輸出，并作用于外界，對于優化經營組織構造、改善經營組織狀況，具有重要作用。經營組織系統化完成之后，還要通過有效的調控，發揮合理的組織結構的效能。

（一）機構條線化改革要考慮行政體制和戶籍制度

目前政府在控制大量經濟資源、項目建設和企業負責人任命的情況下，很多好項目、好企業、大企業與政府有著千絲萬縷的聯系。缺乏地方政府的支持，業務將很難做。戶籍制度改革沒有實質性進展的情況下，機構條線化在人員管理和人員流動方面會遇到諸多麻煩。

（二）機構條線化改革要與監管體制相銜接

監管機構的設置、監管要求和匯報路線沒有根據商業銀行條線改革作相應改變的情況下，條線化的銀行機構將難與監管要求對口銜接，無法向地方監管機構匯報和響應。

（三）機構條線化改革要考慮同業競爭狀況和同業的改革進度

目前我國銀行同業競爭很激烈，銀企關系不正常，多家銀行為爭取同一個優質客戶，競相給與優惠、降低門檻。理論上講，零售業務的開展應采取蜘蛛網式，通過眾多的網點去“網”住那些個人客戶，公司業務則宜采取集約式方式，在同城集中一地辦公，可主動上門服務，客戶到銀行來也不費太多周折，既可大大節省成本，也不影響效率。現在的問題是，如果只有一兩家銀行先行改革，對公業務集中到分行，而其他銀行未改，仍然可以在支行辦理對公業務，那郊縣的客戶一般是不會跑遠路到市中心的分行辦業務的，因為客戶有眾多銀行相求，又就近方便，當然不大會跑到“老遠”的分行去辦對公業務，這樣，該客戶就很容易被其他銀行拉走。

四、結論

綜上所述，對于一個中小商業銀行而言，組織機構條線化改革、支行網點向零售業務渠道轉型的時機，可以掌握在同業其他銀行大約有將近一半已完成此類改革之后。占領市場要先，機構改革不用著急。事實上，任何一種組織結構都有利有弊，關鍵是適合，在組織架構改革上并不是先行先得利。另外，對任何改革的效果不能抱太大期望，不能指望一項改革措施能解決百分之百的問題，通常能解決百分之六七十的問題就相當不錯了，在改革上應避免完美主義思維方式。

作者簡介：黃靜（1988-），女，福建廈門人，漢族，本科，現供職于廈門農村商業銀行，研究方向：金融學。