我國企業實施全面預算管理的實踐分析

摘 要：全面預算管理是現代化企業的一種全新管理模式，主要是借助業務、資金與信息的多元化的整合以及授權、分權、業績考核等方式，實現資源合理配置、持續優化經營方式、企業價值目標。本文詳細分析我國企業實施全面預算管理的具體措施。

關鍵詞：企業；全面預算管理；實施策略

一、引言

近些年，我國企業有著非常顯著的發展速度，全新的管理理念、管理方法層出不窮，全面預算管理模式也是其中之一，其在理論與實踐方面都有一定的成效。但是，就目前我國大多數企業而言，全面預算管理仍然存在著一些缺陷和問題，這也間接的降低了全面預算管理在企業當中的實效性。對此，研究我國企業實施全面預算管理的實踐策略顯得格外重要。

二、我國企業實施全面預算管理時存在的缺陷和問題

1.預算管理基礎工作存在問題

就當前大多數企業實際情況而言，許多企業仍然是將全面預算管理當做是一種計劃經濟的管理策略，將其作為管理制度的一個內容。在許多企業當中，自我約束和自我發展的企業仍然較多，對企業自身的實際情況掌握得不夠透徹，制約著全面預算管理的有效實施。其主要體現在以下幾個方面：（1）全面預算管理制度存在缺陷。一整套全面的預算管理制度應當包含組織結構、預算管理總則、預算體系、預算編制以及差異分析、預算考核激勵等。部分公司認為預算的編制主要就是預算體系，這是非常局限的一種看法；（2）企業的內部管理制度不健全。例如，大多數企業的差旅費方面沒有明確的管理制度，大多數都是按照企業的經營狀況進行臨時抉擇；（3）預算組織體系不完善。全面預算管理組織是全面預算管理的一種基礎，企業的組織體系是否完整也是企業能否正確應用全面預算管理的先決條件，缺乏權威性、完整性的組織體系，全面預算管理必然無法有效實現。例如，企業沒有明確企業內部組織的考核評價體系。

2.預算管理和企業戰略目標相悖

全面預算管理的任何管理手段應當都是圍繞著企業的戰略目標來實施，沒有針對性的戰略目標或者是預算的編制沒有將戰略目標作為核心導向，必然會導致預算管理和戰略目標之間存在交叉的脫節現象。以戰略為主要導向的預算編制管理方法，其主要是以確保戰略規劃的實現來作為編制企業預算的核心和依據，其能夠應用在大多數企業當中，但是在企業的經營環境發生改變的基礎上，以戰略為導向的預算編制模式能夠確保企業成功轉型。

3.全面預算管理的考核體系不完整

預算管理不僅僅是一個結果，其過程也非常重要，既需要將預算的過程進行全面性管理，還需要將預算的結果進行合理管理，將企業的績效作為參考因素進行綜合性分析，從而實現業績評價和預算管理的融合。但是，大多數企業對于全面預算管理的考核只是針對企業的內部各個部門的預算執行狀況作為結果進行考核，這一種考試方式并不能對預算的編制、調整、執行以及分析等進行全面性考核與檢查，顯著制約著企業提升全面預算管理的質量。

4.數據之間存在信息脫節

許多企業當前都是應用傳統EXCEL電子表格作為預算工作，但是，伴隨著全面預算管理的實施，企業的管理更顯精細化，其管理內容也在不斷增多，如果僅僅是應用傳統的EXCEL表格來進行預算編制與管理，其存在的缺陷不言而喻。各個部門因為所記錄的信息數據類型不同，其制作的EXCEL表格內容也有明顯差別，這也導致企業的工作計劃、業務數據以及財務信息之間無法有效交換、融合。

三、我國企業實施全面預算管理的實踐策略

1.正確認識并重視全面預算管理

企業想要真正實現全面預算管理的管理作用，就必須對企業內員工進行必要的能力培訓，促使員工能夠正確掌握編制的方式與預算方法，并且還需要管理人員提高對人才的培養與引進。例如，企業應當聘用熟悉企業經營的管理人員參與到全面預算管理的編制、控制甚至考核工作當中，全面預算的編制方式必須遵從科學的尺度與方式，企業應當按照企業自身特點以及實際情況來合理分配、安排人員，從而正確開展全面預算管理工作。

除此之外，還需要注重基礎工作，提升管理能力、企業不僅需要在人才方面確保全面預算管理的實施效果，還需要從以下幾個方面注重基礎工作：（1）構建完善的企業內部管理制度，只有在完整、行之有效的管理制度基礎上，才能夠促使企業內部員工為了實現企業戰略目標而努力工作，從而確保全面預算管理的實施有效性；（2）構建與編制預算關聯的完善的基礎信息。編制預算普遍需要和企業其他各種信息進行關聯，企業只有全面性統計了各種信息，通過整理、分析之后，才可以有效提升企業的整體管理質量，從而為提升預算管理效果提供基礎保障；（3）構建合理的組織結構。想要確保各個等級的財務管理部門、相應的預算管理部門和審計人員之間構成行之有效的預算監控體系，就必須確保工作的準確性劃分，并在各個層面上構建相應的考核制度，同時將人力資源部作為最為核心的部門，預算管理部門配合預算考核等。

2.構建以戰略導向的全面預算管理系統

首先，需要提升企業管理層對全面預算管理的認識，讓管理層整整認識到全面預算管理的動態開放性特點，將企業內部、外部的環境變化作為戰略目標的調整依據，將多項考核評價指標作為企業的經營管理調整依據。其次，戰略預算管理需要以企業的整體作為視角，并實現過程控制、結果控制相融合的管理。最后，全面預算管理具備明顯的個性化，企業必須按照自身的企業文化、戰略目標，針對人才因素，構建符合企業戰略發展的人文環境，從而實現全面預算管理。

3.合理設計全面預算管理考核指標

首先需要明確考核目標主要兩個，一個是考核預算目標的實現狀況，對未達標者給予相應處罰，超額者給予相應獎勵；另一是對預算組織的工作進行考核，也就是衡量預算編制是否準確、是否及時、是否達到分析目的等。一方面是預算目標的完成考核，預算目標的完成考核是經濟管理之下的任務完成情況，以最大程度保障企業預算的目標能夠實現，另一方面是預算工作的考核，其是對預算管理的各個細節考核評價，從而穩定提升預算管理的整體質量。

與此同時，還需要將預算考核指標細分為非財務與財務指標。非財務指標，主要是指一些能夠體現客戶、市場能力的指標，例如企業的治理能力、客戶與供應商之間的關系、員工及其創新能力等，而財務指標，則是體現價值創造能力的主要指標，例如管理能力、盈利能力、債務償還能力等。財務指標主要是結果的考核，可以借助會計數據的計劃獲得并進行考核，而非財務指標，則是對過程的管理與考核，分析企業在運轉過程中的實際狀況，分析企業與供應商之間是否能夠達成長期戰略合作等。

四、總結

綜上所述，在經濟市場的沖擊之下，企業必須持續創新自身的管理理念與方法。全面預算管理是一種系統性的管理方式，包含了企業的經營、生產、管理以及建設等多個環節，是企業實現戰略目標的有力措施。伴隨著我國經濟的快速發展，企業經營管理策略必須持續創新，全面預算管理在企業當中的應用，絕對不能停留在預算編制、費用控制等方面，必須逐漸完善、發展，從而真正體現全面預算管理的作用于意義。

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作者簡介：李華晉（1980.02- ），女，籍貫：天津市，2002年畢業于華北電力大學（北京）會計專業，現供職于天津市電力公司路燈處，會計師，經濟學學士學位，研究方向：財務管理、稅收管理、資產管理、預算管理等