華為手機進軍印度的市場探索及發展前景分析

摘 要：經濟和信息全球化是當今世界發展的時代特征。電信設備行業通過提供快速、高效的通信技術，已成為全球化最重要的驅動力。華為技術有限公司，是一個快速發展的電信公司。自成立以來，建立了走國際化道路的戰略。本文通過基于印度的市場細分及環境剖析，對華為全面進軍印度的市場定位、可行性及潛力進行探討。同時運用SWOT分析評估現有市場，在此基礎上嘗試利用4P營銷策略提出自己的粗略建議，文末提出對華為未來發展和規劃的希冀，僅供讀者參考。

關鍵詞：市場細分；市場定位；進入模式；營銷策略

一、公司背景及海外發展現狀

華為技術有限公司于1987年成立于廣深圳，主要生產和銷售通信設備。公司自成立以來堅持“良好管理、不斷創新、開放合作”的經營理念，采用國際化研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究和開發。經過多年努力，已成長為一個規模化的全球公司，建立的海外市場囊括亞太、中東、拉美等地的22個地區，擁有超過100家分支機構。目前，華為的全球智能手機市場份額增加到8.5%，2016年4月1日，華為發布了2015年年報，公司實現凈利潤369億元。自2014年起，華為旗下產品在海外的銷量已超過本土市場，海外市場成為其主要的生產和銷售目標。據印度《經濟時報》11月25日報道，華為瞄準手機和電信網絡業務在印度市場的巨大商機，已把印度作為一個有潛在價值的新興市場。

二、印度市場環境

印度以12.1億的人口總量排名世界第二，勞動力豐富且相對便宜，年輕的人口結構使未來消費能力持續提升。近年來，印度軟件市場表現突出，金融、研究、技術服務等行業快速發展。隨著經濟的逐步自由化，印度開始改革稅收制度，取得了舉世矚目的成就。由于長期接受外國統治，印第安人并不排斥外國公司進入本國市場，他們認為外國資本和技術的投入將有助于促進印度的經濟發展和就業水平。除了巨大的人口量和經濟的快速發展，更重要的是，印度市場目前的手機普及率及市場飽和度仍然很低。此外，印度固網發展相對落后，沒有能力進行大規模的固定網絡運營。與此同時，印度是第一個非社會主義國家與中國建立外交關系，中國和印度有良好的政治關系，近年來，兩國之間的貿易越來越多，這就為華為的進入提供了巨大的發展空間。

三、印度市場細分

人文因素：年輕人熱衷于對潮流的追求，經常更換手機。華為手機在印度市場應針對年輕群體，他們對手機市場的需求是巨大的，但手頭的錢不足以支付那些高端手機，華為產品的低價格和完整的功能將成為他們的選擇。

心理因素：華為智能機基于Android4.1系統，支持雙重wifi、雙導航、智能閱讀、語音助手等功能，還擁有世界上最全面的視頻解碼能力，同時機身顏色鮮明、界面寬闊順滑，符合年輕一代追求新穎時尚的心理。

行為因素：許多消費者會去專賣店或購物中心購買手機，尤其是青年群體，容易接受新事物。但由于移動電話技術的快速進步，使得手機更新速度較快，年輕人追求時尚和可變性，所以他們對品牌的忠誠度處于可轉移狀態。

地理因素：為了避免首當其沖，華為應到印度二、三線城市發展。這些城市中，其他外國品牌的手機制造商競爭力較弱，華為可通過精耕細作和重點突破的營銷方式來發展規模。

四、基于印度的市場定位

華為手機在印度的發展應基于高感官定位。印度的教育水平不高，互聯網在他們國家不流行，他們沒有對高科技高水平的需求，因而華為手機進入印度市場要著重關注產品風格設計，以符合印度人的審美觀念。根據華為的價格優勢和印度的人均消費水平，主要選擇中端市場面向的青年群體。高端市場已經由韓國和臺灣制造商占領，華為有望占據中端智能手機的金字塔。青年團體的手機更換迅速，易接受新興產品，所以市場潛力很大，將成為華為的主要銷售對象。競爭對手是：諾基亞、小米、魅族等。

五、進入模式

基于印度人對外商投資的熱情和稅收優惠體系，華為宜采用直接投資或并購的方式進入印度市場。華為進入印度的競爭策略應與企業成長階段相適應：初步階段，作為印度市場的新生力量，如何開發印度市場、應當建立什么樣的組織結構、如何合理分配營銷資源應被充分考慮。首要任務是使印度消費者和企業了解并理解華為，建立品牌效應。印度的農村人口基數大，因此華為可以先在印度農村市場的基礎上建立固定消費群體，簡單概括即“農村革命根據地式”建設；擴張階段，采取走“農村包圍城市”戰略，逐步進入印度的城市市場，這一階段的主要任務是在全國范圍內宣傳手機，在探索智能手機功能的同時不斷創新，以滿足更多的消費者；精益組織結構階段，為了更好更快地促進企業發展，公司應把部分權力下放到市場第一線，同時切割操作，避免機構設置不合理、實施決策的滯后性及市場反應緩慢，這個階段的任務是精簡結構組織，穩定當前市場的同時開拓新市場。

六、營銷組合策略

產品策略：產品質量的深度和廣度是獲得客戶信任的重要保證，產品銷售應專注于最有利的細分市場。農村市場，鑒于人口偏低的收入，可以主要推出價格優惠和耐用的手機；城市市場，主要推出符合印度人審美觀的高感官智能化手機。只生產高質量的硬件不再是企業的核心競爭力，關鍵還要注重構建和客戶的長期合作關系。

價格策略：華為能夠發展到今天，很大一部分原因是由于制定適合不同國家和地區的價格策略。雖然印第安人的收入水平和國家GDP逐年增長，但發展仍相對落后，因此在印度市場銷售主要是采用低水平滲透定價法。滲透定價使用價格作為競爭武器獲得市場。通過低價策略來吸引更多的消費者，擴大聲譽。

渠道策略：由于互聯網并非完全普及在印度，因此線上銷售可暫不考慮，主要進行線下銷售。在印度市場的初期階段可以適當使用當地的中間商和商場柜臺作為銷售渠道，一方面可以節省成本，降低風險；另一方面也能初步了解印度市場的特點，最終建立自己的營銷團隊。

促銷策略：目前，華為的產品促銷和廣告宣傳形式較為保守，公司的形象宣傳行為甚少。保持適當的溝通也是一個宣傳的方法，可通過贊助推廣的方式來擴大影響。贊助促銷以外的服務，可以用來提高消費者對華為公司的認識和尊重，樹立良好形象。

七、SWOT分析

優勢：華為的成功是由于公司一開始就著手從R&D、渠道、服務和其他方面建立自己的國際核心競爭力，堅持很長一段時間以不低于銷售收入10%的R&D投資、開發新技術新領域的研究和跟蹤。華為是世界上為數不多的可以提供下一代交換系統的制造商，擁有強大的技術和成本優勢。同時善于利用當地企業的要素稟賦，在符合主流生產標準的基礎上，針對不同用戶發展不同業務，致力于為客戶提供最快速和最優質的服務。

缺點：領導者強烈的個人行為，是華為的優點也是缺點。相比國際電信設備巨頭，華為的財力較弱，因為它不是一個上市公司。除此之外，公司奉行低調風格的公共關系和宣傳也不利于提高企業形象，低調的營銷方法通常不能讓消費者充分了解產品。

機會：通信行業的快速發展，給華為帶來機會。華為的優勢是WCDMA，早在1998年，華為開始WCDMA終端測試產品的研究和開發工作，并逐步在中國北京、上海、深圳和世界的歐洲、美國、韓國等地區建立了R&D分支。外國電信巨頭還沒有形成3g市場壟斷，這也有利于華為的競爭。

威脅：競爭變得越來越激烈。相比愛立信，思科和其他公司，華為在人力資源及設計部署網絡方面處于劣勢。要啟用手機普及率，減少關稅成為電信運營商吸引顧客的手段。但降低關稅將不可避地導致電信設備提供商降低設備成本，因此不可避免地減少利潤。在金融危機之后，同樣面臨貿易壁壘等軟障礙風險，使得出口受阻。

八、建議及愿景

華為必須不斷建立自己的全球化品牌形象，同時應在國外大膽啟用當地員工，吸收更多的當地員工可以令華為很快熟悉當地市場和文化。華為公司需要更成熟的國際銷售人員參與管理，提高團隊管理水平。同時，應當注重員工的跨文化培訓以提高對不同文化的敏感性，逐步探索適合東道國的管理模式。在產品推廣方面，應根據不同產品的特點、銷售目標、目標市場環境，開展有效的促銷組合策略。此外公司應該適當增加面向公眾的廣告宣傳。

面向國內“十三五規劃”，國家高新技術產業的發展定位明確，吸引了越來越多的關注，尤其是互聯網和通信技術得到支持和投資，因此，華為在中國的發展前景會更好。美國擁有強大的經濟實力和雄厚的技術水平，但是美國市場還沒有為華為完全開放，需要采取適當的策略來有效覆蓋。例如，可以通過跨境并購方式加強同外商合作，擴大市場份額的同時吸收國外先進技術，以提高公司自身競爭力。

華為應堅持不斷創新和可持續發展的戰略體系，積極探索5G技術。5G時代終會到來，國外5G技術尚未形成有效競爭，故成功開發的時間是相等的。5G技術的探索及應用應從國內市場擴大到國外。此外，消費者隱私的保護得到日益關注，為用戶提供更可靠的網絡安全系統，提高網絡媒體的安全漏洞，應成為華為在網絡安全方面應加強的環節。

今天，華為已是全球第三大手機制造商，進入世界公司500強。電信行業近年來發展迅猛，這也為華為的發展帶來力量，相信華為公司通過不斷創新，適時調整策略，將獲得更大的國際市場潛力！

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作者簡介：齊妙（1996- ），女，陜西西安人，安徽財經大學在讀本科生，研究方向：國際經濟與貿易