中石化石勘院海外人才隊伍建設的思考

一霞

中國石化石油勘探開發研究院（簡稱石勘院）是石油與天然氣勘探開發業務的綜合性研究機構，成立于2000年，是中國石化直屬研究院。主要承擔國內外油氣勘探開發及發展戰略研究、海外新項目評價、勘探開發核心技術研發、國內外石油勘探開發技術服務。其中，海外板塊主要承擔海外戰略規劃研究、項目評價、重點項目技術支持三大中心任務，大力開展基礎研究和技術攻關，為中國石化實現海外5000萬噸產能建設、打造世界一流能源化工公司提供有力的技術支持。

一、石勘院海外人才隊伍的基本情況

目前石勘院海外共有193名員工，中共黨員130人，共青團員5人，黨員比例達67.7%，黨員比例大，員工整體政治素質較高。35歲以下員工69人，36歲到45歲76人，45歲以下員工達75.5%，年輕員工多，比較有活力。國家“千人計劃”專家1人，院首席專家3人，高級專家5人，院專家6人，高工以上職稱122人（教授級13人），碩士以上學歷占90%。專業涵蓋勘探地質、開發地質、油氣田開發等。海外員工具有高學歷高職稱的特點并且從事專業多。石勘院海外員工外語水平整體比較高。2013年以前組織外語托福考試129人達到500分以上。2013年以后組織參加集團公司英語分級測試，14人達到B或者A；參加BFT考試33人高于120分，達高級水平。22人有過留學經歷，4人做過訪問學者，5名外籍員工。

二、海外人才隊伍建設現狀

目前，海外研究中心作為院試點之一，實行以專家（科學家）為核心的“中心+項目部”運行模式，通過簡政放權，下沉相應管理職能，進一步釋放生產力，激發體制活力，增強科技創新能力，更好地為科研生產服務。在改革運行過程中也存在有待提高的地方。

1.海外項目綜合化、復雜化，“一專多能”的科研人員不足。目前，海外項目綜合化復雜化。需要勘探開發一體化項目如地球物理、地質、開發、生產、地面建設等一體化協調分工。項目研究過程中需要地質、地球物理、測井評價、開發、經濟評價、地面工程等學科人員通力配合協作。科研人員需具備地質、地球物理、測井、開發、經濟評價、地面工程等專業的知識儲備。

為了海外研究中心的培訓工作更有針對性、更接地氣，真正體現員工所需，進一步提升海外員工的工作技能。面向海外研究中心全體員工開展了一次培訓需求調查，通過溝通了解大家對培訓工作的看法、實際需求、建議和期望。

對反饋的47份調查結果進行統計分析可以看出，一是員工對相鄰或者相近專業有比較強烈的學習意愿，比如從事經濟評價、油氣田開發、地球物理等專業員工想學習一些石油地質方面的基礎知識和應用。從事經濟評價、地球物理等專業的員工想學一些油氣田開發專業基礎知識和應用。二是從事油氣田開發等專業的員工想深入學習一些本專業的前沿知識及新技術新方法。三是從事石油經濟等相關專業的同事提出學習一些財務、金融、投資相關知識以及國際國內宏觀經濟和相關政策等。

從以上分析可以看出，從承擔項目來看需要“一專多能”的科研人員，而且海外員工自我認識到這方面嚴重不足，并希望能學習相鄰專業的知識。

2.專業人員分散，難以集中優勢“兵力”解決科研生產難題。項目部改革之前海外四個所人數分別為46人、72人、46人、34人。改革之后六個項目部人數變為22人、18人、38人、36人、42人、26人。每個項目部人員更少，各項目部之間合作較少，在解決科研生產難題時沒能形成最大合力。

以石勘院目前承擔的國家重大專項《南大西洋兩岸被動陸緣盆地勘探開發與關鍵技術》為例，其中涉及到地球物理、測井、地質、開發、工程、經濟多專業的研究內容，而目前某個項目部還不具備獨自承擔完成這些研究內容，因為沒有所有這些專業的科研人員，所以需要多個項目部合作，提供項目所需的不同專業科研人員，共同完成該項目的研究任務。

3.缺少晉升崗位對應的系統培訓。目前，從主管師副主任師主任師直到集團公司首席專家每一級崗位晉升之前缺少對應的系統培訓，讓員工晉升之后能夠勝任新的崗位。根據數據分析，目前海外員工中45歲以下員工達到75.5%，擁有碩士學歷的員工達44%，博士學歷的員工達到42%，學歷普遍偏高。青年員工較多，學歷高，單項素質有優勢，但是工作經驗缺乏，個人綜合能力與科研生產項目的要求有差距。青年員工的成長成才尤其需要系統培訓。

三、優化海外人才隊伍建設的措施

1.加強學科建設。學科建設是人才培養的重要載體和平臺，能否培養出高質量的人才，則取決于該學科的發展水平。學科建設在人才培養中起著引領和主導作用，其發展決定了團隊的整體水平和影響力。現在海外學科分類主要有油藏工程、開發地質、勘探地質、地球物理、資源評價、石油經濟等學科。

可以分六步來實現學科建設：一是分析學科團隊成員年齡分布、學歷特點、崗位分布等情況。二是結合項目實際對學科進行需求分析。比如項目來源情況、項目研究對象特點、不同類型項目對學科的要求。三是總結學科發展面臨的問題和挑戰。分析專業基礎情況、科研問題的溝通解決機制、階段性成果的經驗總結與提升、學科發展的頂層設計。四是制定學科發展的總體目標。包括五年發展目標、十年發展目標、二十年發展目標等。五是制定學科發展對策和保障措施。理論知識體系實時更新，與國際接軌。跟蹤學科發展前沿，培養具有國際水平的新技術新方法。六是實施學科建設。保證總體目標具有延續性。細節方面根據具體情況進行實時調整優化。整合利用各項目部及研究院的優勢資源，進行學科建設，同時將培養高質量人才和學科建設結合起來，提升海外研究中心員工和學科團隊的整體水平。

2.加強學科融合。主要運用“套餐”和“點餐”相結合的培訓模式。所謂套餐，就是制定清晰的崗位描述及定義，員工晉升到上一個崗位必須要完成相應的培訓并考核合格，取得崗位準入資格，作為崗位晉升的條件之一。建立崗位分層分類培訓體系，培訓以崗位要求為依據，建立培訓課程體系。按照整體規劃、逐步完善的步驟，形成員工崗位專業技術培訓課程體系。所謂點餐，根據工作和員工需求，員工可以選擇相鄰學科的相關培訓和學習，并且取得相應的證書（第一層級、第二層級、第三層級......），作為崗位選人用人的參考條件之一。跨學科跨專業技術培訓課程包括：第一層級——專業知識、專業技能、專業軟件使用；第二層級——跨專業知識、關鍵技術；第三層級——關鍵技術、學術動態、前沿技術理論和知識。同時，還可以舉辦跨學科、跨專業的專家技術講座。參加或承辦國際重要會議，搭建高端學術交流平臺，為科研人員提供思想碰撞與技術交流的有利環境。通過培訓學習，員工可以跨學科晉升，這樣加強學科融合，促進員工成長成才和“一專多能”人才的培養，提升中心的整體水平。

3.鼓勵員工流動，盤活現有人力資源。員工崗位固定化是企業內部人才使用效率低的重要原因。只有人才流動起來，才能實現人力資源的合理配置，才能提高人力資源的使用率。人才流動，一方面，可以促進員工知識技能的不斷提高。有助于個人、團隊取長補短，促進新思想、新認識的產生。另一方面，可以發揮員工更大的價值。每個人未必能從一開始就知道自己適合哪個崗位，通過人才流動，可以逐漸找到適合自己的崗位。

建立員工和崗位的雙向選擇、雙向競爭機制。某個項目部有個新項目，在相應專業人員不足或者現有人員不滿足項目要求時，可以在全中心選配符合要求的人員。符合要求的人員也可以根據項目和自身情況來競聘相應的崗位。當某位員工不能勝任目前崗位要求時，有可能被別的員工代替，當崗位限制了或者沒有很好發揮員工能力的時候，員工也可能選擇另外的崗位。

項目部、項目組之間員工靈活流動，便于根據科研生產項目實際需求找到所需人才，一定程度上緩解了目前“中心+項目部”運行模式下專業人員分散的情況，員工流動到不同崗位促進“一專多能”人才的培養，在雙向選擇、雙向競爭機制的促進下，員工和團隊都能更好地實現自我定位、自我提升、自我推銷、自我負責。

（作者單位：中國石化勘探開發研究院）