讓績效有“效”的七個規范“動作”

朱俊峰

過去，大家都在學KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡），但換來的是員工的反感和HR的抱怨，認為績效考核只是用來扣錢的工具，對提升績效完全沒有用。于是，現在又冒出“績效考核已死”的論調，大肆宣揚某些公司已取消績效考核，“不講績效，只講人性”了。似乎績效考核做與不做都是錯。

績效是一個企業的業績、成績、效率和效能，從最實用的角度來考慮，其實就是企業如何在有限的投入下獲得最大的成長。這個成長，不僅包括企業財務數據上的成長，也包括企業市場競爭力的提升。從這一點來講，一個企業不談績效是不可想象的。那么，到底該怎么實施績效管理？在討論這個問題之前，首先要端正對績效管理的認識。

樹立四種意識

績效管理是有前提的

筆者經常看到HR群里的求助，希望提供一些制定公司績效考核制度的資料。但績效考核制度真的可以拿來“參考”甚至直接使用嗎？要制定績效考核制度，通常要弄清幾個問題：

1. 組織是否有明確的組織體系和崗位職責；

2.是否每個人都了解自己在組織中的位置、作用和主要工作；

3.組織是否有明確的戰略目標。

如果這三個問題的答案都是肯定的，接下來才能談得上實施績效管理；只要其中有一個是不確定答案，那么這種組織就不需要績效管理，而是要先將企業發展壯大了再說。

績效管理是一個持續改善的過程

眾所周知，績效考核只是績效管理的一個環節。從績效管理的全過程來看，績效計劃、績效的組織與實施、績效評估、績效反饋與運用四個環節當中，最主要的環節其實是績效的組織與實施。因此，所謂“取消績效考核”，并不是說取消績效管理，而是淡化了“考核”這個環節，轉而對績效的組織和實施環節加以強化。

要做到持續改善，就需要對工作中遇到的任何問題及時響應。這對整個組織的溝通渠道、解決問題的規劃方案、解決方案的結果評估都提出了極高的要求。只有績效的組織和實施環節獲得持續改善，才會有最終無需考核的優良績效呈現。如此看來，績效管理不但不可弱化，恰恰相反，是要將原來“運動式”的一年一次績效考核，變成“日常化”的天天都要做績效實施。

個人績效不等于組織績效的分解

績效管理是整個人力資源管理的核心內容，甚至可以說，任何管理的核心都是績效管理。個人績效與組織績效之間不是部分與整體、分解與整合的關系。員工的個人績效要和組織績效相匹配，不僅要從財務數據上進行分解，還要規范員工的職務行為，規范工作的流程，要促進員工學習，促進員工成長。

因此，僅僅把績效看成是財務指標分解，看成是利潤指標分解是不完整的，實際效果也不會好。當整個組織僅對財務指標負責，而忽視其他方面的成長，就會變得急功近利，唯利是圖。

組織績效不等于個人績效的疊加

績效管理中的“績效”主要是指組織績效，而非個人績效。而且在實際操作中，組織績效和個人績效大多數情況下是相沖突的，否則就不會有損公肥私、貪污瀆職了。不要以為這種腐敗只存在于機關和國企，事實上，絕大多數私企的內控制度是不健全的，加上市場競爭的殘酷，得以有序健康發展的也并非多數。

從企業來說，提高組織績效才是根本，但是組織績效不是個人績效的疊加，而是引導個人行為來實現組織績效，在完成組織績效時，給個人的行為給予獎勵和鼓勵。

厘清一個思路

現今，關于績效管理的工具、方法很多，線上的微課也好，線下的講座、培訓也罷，但凡講到績效思路的時候，往往就是一句 “根據企業戰略來制訂績效目標”，一語帶過。至于怎么理解企業戰略，怎么結合企業戰略制訂績效目標，就沒人能說得清了。說到底，就是人們在這個環節上的操作還很薄弱。績效思路是理念與落地的連接點，說它“實”吧，好像又沒有抓手；說它“虛”吧，好像又不是“假大空”。那么，到底怎么理解從戰略到績效的連接呢？

戰略不僅要明確，更要正確

能做到戰略明確的企業已經不是全部。事實上，相當多的企業沒有戰略，走一步看一步。在明確戰略的同時還要把戰略制定正確，這樣的企業就更少一些。畢竟戰略思路清晰的老板還不是很多，很多老板仍處于“靠直覺經營”的階段。

企業戰略千萬不能只有老板一個人知道，也不能只有公司高層知道，一定要讓全體員工知道。讓每個人都知道企業要往哪里去，要成為什么樣的企業，自己要完成什么樣的使命和任務，這樣才能真正把團隊凝聚起來。

理解達成戰略需要哪些條件

這是制訂績效計劃的根本依據。隨著戰略本身的變化，這些基本的依據也是可以變化的。但是這種變化就是牽一發而動全身的，所以，在制定的時候應當有超前意識，盡可能符合未來發展趨勢，而不要只看眼前的那點東西。

根據實現戰略的條件來制定任務

這些任務是一個大的框架，可以是幾年內要完成的一個總目標。一般來說，現在大多數企業的戰略可以管3-5年，那么相應地，這個總目標也是3-5年的目標。當然，這個目標不是固定不變的，而要根據外部環境變化進行修訂。這就是我們常說的長期規劃。

根據總目標劃定每年的工作目標

這就是年度工作計劃和目標。有了年度工作目標才能制訂績效計劃。

根據部門分工，制訂各部門的工作目標和任務

把這些目標和任務細化、量化，選出其中最關鍵的若干指標，編制成為績效管理的指標。

制訂各個崗位的績效管理目標和要求

確定部門的任務目標之后，還要將任務下達到員工個人身上。這就需要根據不同崗位的職責要求，結合部門的工作目標和任務來制定。

至此，企業戰略落實到績效管理的過程才算初步完成。為什么說是初步完成呢？因為這才僅僅是績效計劃。后續還有績效計劃怎么制訂，績效輔導怎么實施，績效評估怎么考核，績效反饋怎么溝通，績效運用怎么落實等環節。

抓住兩個關鍵

績效指標的設定

績效指標的設定有一個基本原則，就是“二八原理”下的簡化原則。HR不要為了顯示自己的專業性而把績效指標搞得非常復雜。績效是需要全體員工去執行的，績效指標復雜到員工們看得一頭霧水，你讓人家怎么執行呢？所以，設定績效指標時一定要通俗、簡單、易操作。

另外，績效指標不要面面俱到。每年能解決一到兩個大問題，每月能解決幾個小問題，這就已經非常了不起了。再說，兵無常勢，水無常形，市場始終在變化，績效指標當然也要變化。總的來說，績效管理只要抓住影響80%總體績效的20%的指標就足夠了。

筆者曾見過某個公司的績效體系，先不說他們的績效僅僅分到部門，對個人沒有明確的績效指標，就是這個分到部門的指標，至少也在100個以上。這樣的績效指標怎么執行？執行是否到位又如何去評估？

一般來說，績效指標只要掌握一個基本的指標總量就足夠了，比如：對基層員工，績效指標最好控制在5個以內，中層管理者的績效指標不要超過8個，高層的績效指標在10個左右。再多，就是大家互虐了。

績效結果的運用

如何保證績效考核有效果？那就要看績效考核結果到底有沒有用到實處了。如果績效考核結果最后沒有被正確運用，那么之前的工作全都白費。

曾有一個公司的老總向筆者咨詢如何推動制度的執行。筆者問了他一個問題：“如果帶頭違反制度甚至對抗制度的，是你下屬各個公司的老總，你是否會免他們的職？”這位老總很堅決地說：“絕對不會！因為這些人都是當年跟我打天下的兄弟，我不能對不起兄弟。”答案不言自明——這個公司的任何制度都無法真正推行。

績效結果的運用一定要遵循“三公”原則，即公開、公平、公正，就是要賞罰分明。否則，績效管理就失去了意義。

績效結果必須向員工公開，將結果告訴員工，幫助員工改善，這是績效管理最根本的目的。這里說的“公開”，不是說只公布一個分數，而是需要各部門主管與每個員工進行個別面談，詳細反饋績效評估結果。在處理不同績效結果的員工時，不應該看身份、看關系，而應根據統一的規則來執行，該獎勵的就要獎勵，該批評的就要批評。在處理時也要秉持公正原則，不能罰得重，獎得輕；也不可罰得輕，獎得重。

聽過各類關于績效的培訓課，仍沒辦法把績效管理做好，這是許多HR的感受。筆者認為，決定績效是否有效的不是工具，而是思路。能否在錯綜復雜的企業內外環境中找到問題的癥結，把企業戰略和績效落地有機結合起來，這是思維方式問題。這種能力不是通過學幾個績效管理工具就能解決的，而是需要經過大量的思維訓練才能逐步改善。但在此之前，我們還是先要對績效管理有一個正確的認識才行。

責編/張曉莉