專用車“少當家”陸續登場他們會不會成為時代的弄潮兒

本刊記者 紀鵬飛

專用車“少當家”陸續登場他們會不會成為時代的弄潮兒

本刊記者 紀鵬飛

近幾年，記者走訪專用車企業發現一個現象：一些專用車企業的后代開始在公開場合嶄露頭角，有些甚至還擔任了公司內部的重要崗位和職務。即便真正接班還為時較遠，但也成為一種趨勢。

截止目前，我國共有1053家專用車企業，其中70%為民營企業。從上世紀90年代興起，民營專用車企業在走過了20多年的歷程后，許多企業正進入一個新老交替的階段，在這當中或許未來10年內將有不少創始人后代、新生代企業家——“創二代”接過企業的重擔，成為企業發展的“舵手”。他們能否擔起重擔，影響的不僅是個別企業，更影響專用車行業轉型升級的步伐。

他們如何勝任父輩傳承的專用車使命？更會把中國專用車帶往何方？

企業精神的傳承

皮膚白皙、明眸皓齒這是記者第一次見到廣東粵海汽車有限公司（以下簡稱粵海公司）“少當家”彭銘雄時的印象。作為專用車行業典型的“80后”接班人，彭銘雄事實上已經在粵海公司工作多年。從生產車間做起、到財務、采購，銷售，他基本上一年換一個部門。

跟彭銘雄相類似，三一重工“少當家”梁在中，湖南恒潤高科股份有限公司“少當家”陳彪也都是從基層做起。梁在中2006年大學畢業后，進入三一集團工作，從車間調度員開始學習企業的經營管理，后進入資金結算中心和財務總部。陳彪也是從采購做起，橫跨財務、生產、市場等部門。

熟悉自己的產品，了解整個運營過程，這也是很多“少當家”進入企業的第一課，父輩們希望通過自己“傳幫帶”的方式，將自己的子女融入到專用車產業中來。

回顧大部分民營專用車企業的創業史，很多企業大多從事與專用車相關的領域。比如三一重工以賣焊材起家，粵海公司最初從事汽車零部件進出口，恒潤高科也只是從事路橋市政的養護。

彭銘雄

然而與父輩們草根式的創業路數不同，眼下的環境需要下一代“接班人”既要具備現代企業經營管理能力，又要有領悟世界汽車工業發展潮流的國際視野。與父輩創業時十足的江湖氣相比，專用車“少當家”們更多表現出現代知識型色彩。許多接過權杖的“少當家”，都接受過良好的教育。比如，三一重工梁在中和粵海汽車彭銘雄都是海外留學歸來，不少“少當家”甚至還擁有碩士學歷。

為了讓含著金鑰匙長大的“少當家”們能體驗到創業的艱辛，父輩們可謂是用心良苦。在記者所接觸的這些企業中，很多“少當家”實際上很早就開始獨當一面了。

彭銘雄透露，在海外留學時不想花家里太多錢，就自己出門找工作。他找的第一份工作是超市的售貨員。“當時一天下來需要站十一二個小時，腿真的很累，尤其是第一個星期做得很辛苦。”彭銘雄說，有時候都快要堅持不下去了，但是又覺得這是一個難得的鍛煉機會，可以接觸不同的老板，在他們身上學習更多的東西，也嘗試從員工的角度去思考問題。后來一個很偶然的機會，彭銘雄又做了籃球裁判。盡管初期語言溝通遇到不少障礙，但是他都堅持了下來。

“這些經歷讓我知道，做事都要認認真真地去做，就算是洗碗，都要盡量地把這件事做好。”彭銘雄說，就像現在回到公司一樣，無論要做哪一件事，自己都要很認真地去做，無論這件事是大是小，反正交代下來的，就要把它做好。而這都與從小的鍛煉是分不開的。

與父輩們觀念的分歧

長江后浪推前浪，同樣的江水，在不同的歷史階段，蓄勢噴涌而出的卻是截然不同的浪花。由于成長的環境和教育背景差別很大，導致很多“少當家”的思想觀念和父輩差異甚大。

“少當家”們的眼界和知識儲備，應居于大多數同齡人之上。有了這些作為基礎，他們對變革的訴求也比父輩要強烈，不愿意完全照搬已有的運營模式，循規蹈矩。

記者采訪了多名已經參與企業運營的專用車“少當家”們，問及企業管理中最大的困難是什么？很多人的答案都是與父輩觀念的分歧。

陳彪

陳彪告訴記者，很多時候自己在企業管理中遇到的困難源自父輩思想的壓力。“這不敢，那不敢。”父輩們對很多新興實物和模式都報以謹慎的態度。當記者問道，參與公司運營后，你對公司最大的改變是什么？陳彪的答案是年輕化。這種年輕化不僅是員工，還有觀念。

“國內目前的新能源底盤大多是推廣一種概念，通過一種底盤滿足大多數車型的改裝。”2013年恒潤汽車推出純電動專用車底盤之后，陳彪不滿于目前專用車底盤的匱乏，試圖在車型上加入獨特的文化因素，他給恒潤汽車注入的元素就是互聯網思維。

“我們希望做專用車領域‘特斯拉’，向‘特斯拉’學習，在車型設計上更加體現我們的個性。”于是從第二批底盤開始，恒潤汽車研發團隊在底盤儀表盤上大膽使用了液晶屏幕，與傳統車輛相比，這種“轎車化”的設計感，不僅革新了駕駛室布局，而且也奠定了恒潤汽車智能化研究開始。

“我們現在正加緊研究智能化技術和主動安全技術在新能源底盤上的應用，比如控制面板的智能化及自動預警裝置等。”陳彪結合自己在乘用車領域的觀察，逐步將一些前沿的技術應用到恒潤汽車，比如在車型上嘗試建立物聯網平臺，讓車主可以通過移動終端很直觀地了解車輛的行駛狀態、油耗等方面的情況，而且通過自檢功能提前保證車輛的安全。這對恒潤汽車的制造而言，是個極大的變革。

恒潤高科車間

與陳彪的情形相類似，彭銘雄也深有同感。彭銘雄透露自己剛開始進入粵海的時候，一直都在思考一個問題：為什么要服從父輩的這種觀念。所以，無論是生產、銷售還是車間管理，一旦遇到與父親意見相反的觀點，他就嘗試從課本或者別的企業學到的東西去說服，或者在小范圍做個試點，等到有了成績之后再讓父親看成果。彭銘雄說自己從海外歸來后最初是在車間了解產品。日積月累，他就發現一些可以改良的生產環節。比如某個生產工序可能改變一下流程效率會更快，但是工人可能已經習慣了以往的生產方式，難免會有疑慮：現在做的很好，為什么要改變？

“有時候我要堅持自己的看法的時候，就會跟他們開會討論，做一下實驗，看看行不行。如果行的話就轉變，如果不行的話，大家就按照以前的方式去做。想去做一些事，想去改變一些東西，不是一味墨守成規地去做一樣東西，希望工廠有些變化。后來是達到了可觀地效果，我聽過的一句比較安慰的話就是，我回來之后，工人的放假時間多了。”

彭銘雄與父親意見分歧最大的是中國清障車技能操作大賽。這項比賽最初出自一個市場經理的想法，粵海公司在市場調研時發現有些客戶經常內部搞一些技能大賽，提高內部的操作水平。聽了該項目經理的想法后，彭銘雄覺得是個很好的想法。一方面可以宣傳公司的產品提高影響力，另一方面也能提高整個清障車行業的技術水平、規范用戶的操作。彭銘雄把這個想法告訴父親之后，沒想到遭到了父親的反對。

當時父親的想法是粵海公司已經成為清障車行業的龍頭企業，搞這么大型的比賽人力物力投入太大。彭銘雄無論在家里還是在公司都不停地勸說，給自己一個機會，做一個屬于自己的東西。后來經過多方努力，2012年中國清障車技能操作大賽在粵海開鑼，40多支全國清障車隊伍前來參賽，還有很多從內蒙古、云南等地不遠千里過來的隊伍前來觀摩，成為清障車行業的一大盛事。

粵海清障車技能操作大賽

梁在中

“剛開始搞這個比賽的時候，大家都覺得很新鮮，后來比賽也就成為用戶間交流的一個平臺，用車的情況、操作的經驗大家都會一一分享，也有不少用戶對我們產品提出了很多設計建議督促我們去改進。”作為中國清障車技能大賽的發起人，彭銘雄提及這個比賽依舊很自豪。他說很多用戶告訴他，以前自己拖車的時候，經常因為操作失誤給車輛造成二次損傷，通過比賽才知道原來這樣規范更能做到快捷和安全。

“我不怕別人怎么看我，最怕的是還有哪些地方沒有做好。”彭銘雄說。

創業難守業更難

“父輩是創業，但是我們守業比創業更加難。現在行業已經發展成熟，我們的競爭對手已經很多很多，我要面對的困難可能比我父親之前所面對的困難更多。”彭銘雄說，剛開始接手企業的時候，以為企業管理很簡單，等到自己參與其中才發現事情并沒有想象中那么簡單。企業管理涉及的知識很多，需要自己不停地去學習。

“有些員工以為做老板比較容易，其實做員工才是一件幸福的事。因為他們不參與決策，不知道其中的痛苦，有時候我的一個決策失誤可能就會影響600多個員工，甚至是背后的600多個家庭。”彭銘雄說，有時候自己會專門等員工下班后，看看自己的廠房，看看自己企業生產的清障車，然后靜下心去思考，近段時間公司出現的很多事情該如何處理，處理方法有沒有紕漏。

對于彭銘雄、陳彪、梁在中等“創二代”而言，父輩們創造的財富除了成百上千億的經營資產，更有一展實力和抱負的現成“舞臺”，但是對于這些80后們來說，這也是件充滿挑戰的事。更何況眼下的專用車市場持續下滑，行業間的競爭已日趨白熱化。

父輩們草根式的創業路數，顯然不適合這一代的“接班人”。沒有經歷創業時的機遇，更沒有趕上市場形勢的大好。在日趨激烈的市場競爭中如何保持企業的特色和優勢，正是這些“少當家”們需要考慮的問題。

“做專用車太苦了”，一位民營車企負責人私下向記者抱怨專用車行業的現狀，不愿讓兒子趟這趟“渾水”。而且現實當中的許多誘惑，也很難讓更多的“接班人”能像父輩們一樣，只在專用車這塊“一畝三分地”上精耕細作。尤其是新興的資本、房地產和金融領域，與專用車等傳統制造業相比顯得更具活力，也更容易在短期內積累財富，他們沒有理由為了完成父輩的意愿而讓資本的意志“從一而終”。

現代公司制度發展至今，家族式的企業并沒有被消亡，相反，一些家族式企業還活得不錯。比如，福特公司已經存續了百年之久，卻仍然是世界上最大的汽車公司之一。豐田章男作為豐田家族的后人，上臺之后也獲得了豐田公司的認可，而且日益成為舉足輕重的汽車巨子。就中國專用車行業而言，除了國有企業以外，其他的汽車企業基本上都是家族企業。雖然從目前的現狀來看，很多專用車企業第二代接班還為時較遠，但是如何傳承父輩們的“衣缽”，繼續帶領走向輝煌，這或許需要未雨綢繆。

三一重工車間一角