一家方便面企業出現斷崖式下滑，這樣扭轉敗局

文 |羅宏文

一家方便面企業出現斷崖式下滑，這樣扭轉敗局

文 |羅宏文

從去年到今年，企業討論最多的是產品銷不出去的問題，但我覺得企業面臨最大的問題，還是綜合服務功能的轉型。

從去年到今年，企業討論最多的是產品銷不出去的問題，企業難賺錢，人難管理，市場難開發，生意比較難做，是大家都比較頭疼的問題。

大家說得最多的就是轉型，轉型有兩個：一個是產品的轉型，一個企業服務功能的轉型。我覺得對于企業來說，企業面臨最大的問題，還是綜合服務功能的轉型。今天跟大家重點談談服務模式轉型的問題。

案例：一家方便面企業面臨銷售額斷崖式下滑，怎么辦？

2016年3月我接觸到一個做方便面的企業，是標準的地方民營企業，這個企業有20多年的歷史，最高峰時銷售額將近6個億，員工人數差不多300人，但是到了2015年，因為整個方便面市場下滑，銷售額直線下滑已經不足一個億了。

找到問題

參與這個項目以后，我們用了將近半個月的時間下沉到市場上調研。調研之后，我們發現有這么幾個情況：

第一，產品老化，各級價差不足，渠道管理混亂。

第二，公司對市場問題解決滯后，經銷商不信任公司，對售后服務非常不滿意，甚至于開始轉接競品經營。

第三，廠商信息互動脫節，導致廠商矛盾突出；公司有什么動向或者政策調整下邊經銷商不知道，導致雙方之間誤解。

第四，發現能賣的產品不賺錢，能賺錢的產品賣不動。

第五，方便面行業利潤透明，競爭激烈，成本一算大家都知道。

公司面臨市場環境的壓力，連續兩次漲價，讓部分客戶特別是給特通系統和賣場系統供貨的客戶，對公司意見非常大。大家做的都知道，特通系統調價沒有一個月是調不上來的，合同一簽就是一年，調價以后，公司就不按照原來簽的合同執行，到后來客戶怨言一大堆。

當公司銷售額下滑的時候，生產企業都會面臨這個問題——銷售不正常，生產就不正常，隨之產生包括發貨等一系列問題都跟不上，矛盾就出來了。

進行服務升級

1.公司思想層面需要改變

這個時候我們該怎么辦？公司的功能要升級，也就是企業的服務功能。一個是區域經理層，一個是業務員層要做好，區域經理尤其關鍵。當一個企業既沒有品牌，也沒有產品力的情況下，傳達的時候也會遇到一些問題，就需要去重新組建。包括財務系統核算，整個生產銷售環節的協調。這些都需要各個部門去協調，所以說要從領導層開始。

可以先理順把簡單的列出來，做不到的就先放到一邊，把能夠改變的先去做，先從領導層做起。營銷經理、銷售經理都不能坐在辦公室，都是要去為銷售人員服務的。不是說坐在辦公室用表格之類的去管的問題，而是要想辦法把這些服務功能落實到市場上的問題。

2.產品服務需要升級即產品轉型

達成功能升級共識以后，首先這個產品遇到的問題，這兩年產品不動銷啊！ 對此，我們做了兩個動作：

一是果斷砍掉了袋裝方便面系列，保留公司特色面系列；

二是公司要創新開發新產品。

為什么只保留特色的？

目前康師傅對方便面基本形成壟斷了，要突破很難。統一通過老壇酸菜從口感配料上去突破，白象大骨面用大骨熬湯去突破，其他小的企業要去突破就很困難。

由于這兩年生活水平在逐漸提高，大家對產品營養的價值和產品安全要求也越來越高，因此傳統方便面的優勢已經變成了劣勢，盡管銷售額也不少，但是公司和客戶都不賺錢，甚至于還賠錢，公司經過調研討論決定砍掉方便面不再生產銷售。決定做區隔于康統的地方特色面產品，這樣就不容易引起競爭對手的關注，還能避免價格戰。

但如何快速開發新產品？這對于公司技術研發也是個考驗。生產不好的話消費者也不認可，還有很多你感覺很好的產品市場上也賣不動。

從已經開發出來的正在試銷的新產品的表現來看，當下和未來幾年的產品至少需要具備三點：

一是居于新思維下大眾普遍熟悉的概念；

二是在原有產品基礎上進行內在升值增加營養；

三是外在資源整合趨于再生利用附加值。

3.月銷量計劃服務升級即任務管理轉型

常規的任務分配管理，一般都是根據去年同期銷售額以及上月銷售額，由公司確定月增長幅度，然后細分到每個區域，再落實到每個客戶和責任業務員。按照這種分配管理方式，在目前這種大環境不好、終端動銷也不好的情況下，容易造成：

A.客戶低價拋貨；

B.出現老批號庫存；

C.客戶壓力大抱怨多；

D.倉庫容易出現滯漲產品。

每月下去就形成一個惡性循環。現在由于企業不大，產品不成熟，網絡也不健全，因此各種開拓空間機會都比較多，于是結合試錯營銷，對銷售任務進行了創新性的升級。

首先讓經銷商和業務員共同在月初報下月銷售規劃，比如哪個產品做多少，然后列成一個表。讓客戶跟業務共同來報，報完后讓客戶簽字認可，先用手機或者微信群傳回公司，會后把原件帶回來。這表示業務員和客戶共同認可的能夠完成的。然后公司進行統計，看這個區域跟公司的計劃銷售額還相差多少，比如說，我們計劃要做100萬，實際上市場上報上來可能能完成的只有80萬，那么剩下的20萬怎么完成？就是要進行新的市場開發或者新的網絡渠道開發來完成。

這80萬是業務員和客戶一起報的，說實話也就是說業務員不管努力不努力，經銷商都能夠完成。

所以業務員基本上可以把30%左右的精力放在經銷商上，剩下70%左右的精力放到其他工作上。也就是說把業務員的精力多往其他市場上投入一些，來保證剩余20萬任務的完成。

每個月這樣做計劃，同時發貨節奏往前，那么到月底客戶的庫存就會比較良性，市場運作也良性。

4.促銷服務形式升級即促銷方式轉型

公司生存之所以難，除了經營缺少差異化外，受制于各種主客觀因素和成本影響，公司還停留在粗放管理階段，應該說現在很多小企業都是這種粗放管理。

我們在這個公司市場也確實發現這樣的問題，包括現在很多生產企業也都是這么在做，比如，給予客戶的訂單獎勵政策是要100件送10件，大部分采取的都是裸價銷售，即下單100件貨隨車搭贈10件，至于搭贈的這部分產品客戶怎么用，一般都不再管理。這樣的話就會出現一個問題，就是你的市場做不細，作為小企業，本身人員有限，不會一個市場放很多人，在人很少的情況下，其實更多要用的是經銷商的資源。

要用經銷商的資源把促銷力度做一些升級，促銷方式也做一些升級。所以要做差異化服務，要去刺激經銷商，利用好經銷商資源，促銷服務就要升級。

我們怎么改進呢？原來是100搭10，提到100搭20，我多給10件，促銷力度加大。對經銷商來說，當然是一件比較高興的事情。但是我有一個條件，我需要做一些表格。不管是100搭20，還是100搭30，經銷商必須把網點都用上。

比如這20件用于終端新網點開發獎勵，每個新網點獎勵客戶幾件，客戶必須按照要求使用到終端網點去，公司檢核，在下次發貨時公司就下賬，不能拖拉讓經銷商看不到希望，在成本上一下增加了一倍，但是對客戶很有誘惑力，能降低多少人力成本。終端網點細化開發的速度有多快，增加多少新網點，帶來什么利潤。正如一位專家所說：“企業要有意識導入精細化管理或者是進行精益生產，我相信企業的競爭力立馬就會體現出來，然而，很多企業老板還是停留在過去思維模式上。”

企業在做了這一系列服務升級之后，短短三四個月，我們可以看一下這個數據的變化。

開發出來一些有思想和意愿強烈的新客戶，對公司的滿意度達到了92%。6月銷售額增長了3%，7月銷售額增長了12%，8月截止到20日銷售額增長了32.07%，而且客戶還沒有不良庫存。在效率提高的同時，整體成本下降了5.23%。

雖然增長不是很大，但是可以告訴企業，只要你實施去做，愿意做一些服務升級、改變、挑戰，試行一些新的東西，就會有一些改變。

我在娃哈哈的一點經驗

基本上成熟企業搞促銷活動都會做成套餐，比如說A產品一個點位陳列20件，那好就一個點位20件給多少錢，基本上我們就做多少個點位給多少錢，基本上一刀切，這樣做下去你會發現一個問題，有些點位消化不了20件，有些點位消化20件很輕松。

我們發現這個問題后，就說要進行促銷服務升級，要細分。比如同樣公司給我每組20件，一個點位多少錢，就是說給我們的促銷費用是死的。那么我們把促銷模式變一下，這就要求一線業務員必須了解和熟悉自己的市場。

首先進行拆分。一次能接20件的有多少家？一次能接10件的有多少家？

第一輪先做就是能接受20件，每月20件銷售完了我再給你；其他接不了20件的，就不給你。

然后再出第二輪，降為10件，獎勵也跟著降低。其實對他來說他是量力而行，會愿意接受，可能會發現有的點位只能消化5件，那現在你也別給他，再做一輪規劃為5件的。

同樣的費用，只是方式不一樣，銷售氛圍完全不一樣，你這樣做活動的話，銷售有可能會增長20%甚至30%。

促銷服務形式升級還有，比如說終端產品陳列，像中秋節、國慶節、元旦節這些節日搞促銷活動，特別是指流通渠道，去搞個陳列活動，一做就是一個月，比如從 9月26日到10月25日，基本上我們采取這種方式。實際上調研我們發現這是浪費公司資源，至少有50%都被浪費了。這就需要服務方式升級。

怎么做？9月26日到10月25日這個階段也算對國慶的陳列活動，但是我們重新規劃一下。比如說，我們規劃還是像前邊提到的是一組20件，必須保持日常陳列20箱一個點位，咱們這個時間段往前提，比如從9月1日到10月1日。

如果說我要去檢查，我認為不要檢查多了，一個月只不定期檢查兩次或者一次好了。我9月27日、28日去檢查，客戶還保證有20箱貨。其實真到了國慶節這個7天，你會發現，你的20箱貨甚至更多客戶都給你擺得很好，這會省多少費用。

這就是錯時效應（是我們在做娃哈哈期間的一個發現），無形上多賺了一些時間，國慶節7天你多賺了7天，大家可以在市場上試行，這也是我們從服務方式升級在市場上摸索的規律，可以為公司節省成本，加速銷售提升。

對娃哈哈，盡管目前有很多質疑的聲音，但是我覺得大家應該去學習它好的地方。（作者為深圳快車道管理咨詢有限公司創始人，著有《娃哈哈區域標桿：豫北市場營銷實錄》）

編輯：

上 尉（微信號：swei-226）