論我國種業戰略聯盟模式及實施

韓 圣 侯軍岐

（北京信息科技大學經管學院，北京100192）

論我國種業戰略聯盟模式及實施

韓 圣 侯軍岐

（北京信息科技大學經管學院，北京100192）

當今，種業的競爭是技術和資源的競爭，歸根結底是自主創新力的競爭，誰擁有了新的先進技術，培育了新的品種，誰就能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。種業要想搶占市場先機，贏得迅速發展的機會，同時又不被吞并、兼并，僅靠單打獨斗已經很難滿足這樣的目標。因此種業需要結合自身的優勢，同時利用外部的資源為自己搭建一個新的平臺，戰略聯盟為企業聯合發展提供了良好的平臺，也是企業尋求發展的迫切需求。

種業；戰略聯盟；實施模式

隨著我國種子產業競爭的不斷加劇，整個種子行業涌現出新的趨勢和浪潮。首先，我國種業市場規模不斷擴大，農作物種子行業市場規模從2007年的300億元增加到2015年的780億元，8年中增長了480億元[1]，整個種業市場規模呈穩步增長趨勢。隨著我國種業規模的擴大，一些國外種業看好我國巨大的市場開發空間，紛紛向我國種業市場進軍，他們的進入既給國內的種業帶來了競爭和活力，同時也帶來巨大的壓力。其次，我國種子企業數量不斷減少，從2011年的8700多家減少到2016年的3951家[1]。5年間，我國種子企業數量減少了3951家，整個種業數量大幅下降，種業生存壓力巨大，生存空間狹小。此外，我國種業以中小規模為主，種業注冊資金在1億元以上的僅有298家，3653家種子公司注冊資金都在1億元以下，且集中在500萬～3000萬元[1]，可以看出我國種業以中小規模為主，弱小企種業居多。尤其是基層的縣級種子公司，既無育種基地、無產權、無技術、無資金、無品牌，競爭力又相當薄弱，處于種業價值鏈的末端，當外界環境變化時，該企業必然要在“物競天擇”的市場競爭中淘汰。

1 我國種業現狀與問題

1.1 種業市場集中度低，規模小 據2012年統計，種業前50強銷售總額達100多億元，占比不足1/3，前10強占比約10%（相比之下，全球前十大種子公司銷售額占比2/3，孟山都、杜邦先鋒、先正達三大公司營業額占比過半）。國內種業年銷售額2000萬元以上的不到100個，5000萬元以上的約20個，1億元以上的不到10個。其中，水稻、玉米種子市場集中度相對較高，幾大行業龍頭種業合計占比約為1/3。行業集中度低將導致種業市場小公司構架、小規模生產、小區域經營、無序競爭等問題[1]。

1.2 種業與市場接軌困難 由于我國確定市場經濟體制的時間較晚，受體制、運行機制以及相關法律的影響，我國種業的市場化程度低。由于我國種業體制改革滯后，原有體制對種業影響較大，導致多數種子企業很難脫離原有體制，與現行的市場機制進行接軌，競爭力弱，尤其是國有種業，過度依賴政府，缺乏市場活力。

1.3 種業技術創新不足 由于我國種業的研發主要集中于農業科研院所和農業院校，而這些研發單位和企業、市場脫節，產學研未充分結合，導致種業的研發能力薄弱，技術創新力不足，也造成一些資源的浪費。

1.4 種業研發的資金投入力度不夠 科研院所和高校的經費主要來源于政府，因此會受到政府財政能力的限制，而種子企業由于自身資金的限制，研發能力更是不足，這些都會影響品種的研發和培育。

1.5 種業產權和品牌意識薄弱 由于受傳統觀念的影響，多數種子的開發者、生產者、經營者對作物種子認識不足，對新品種的產權和品牌意識更是匱乏。雖然我國頒布了《中華人民共和國種子法》和《中華人民共和國植物新品種保護條例》，對種子的產權和品牌的保護上升至法律高度，但是多數種子企業還是需要一個適應和轉變觀念的過程。

2 國內外學者對戰略聯盟研究綜述

不同專家學者從不同的視角對戰略聯盟進行了分析和研究，以下分別介紹國內外一些已有研究內容。

波特從企業戰略的視角指出，戰略聯盟是介于企業間完全獨立發展與合并發展之間的一種狀態，是可以在技術方面、銷售方面或資金方面等進行某一層面的聯盟，從而達到聯合發展卻又相互不予干涉的局面[2]。蒂斯從資源整合的視角指出，戰略聯盟是企業間共享資源、實現優勢互補的一種合作形式，具體可以通過合作育種、合作生產、合作營銷等途徑實現戰略聯盟[2]。

李再揚等[3]認為我國戰略聯盟的數量在不斷增長，雖然很多戰略聯盟持續時間不長，最終以失敗告終，但戰略聯盟的形式依然是企業間合作發展的一種主流，各企業高層仍然愿意采用戰略聯盟的形式進行合作發展。曾楚宏等[4]從博弈論、中間組織理論、競爭戰略理論和資源基礎理論4個層面對戰略聯盟進行了研究，同時指出，戰略聯盟是一種合作競爭關系，只有當合作利益大于競爭利益時，企業才能長久進行戰略聯盟。張永安等[5]認為戰略聯盟實際上是一個復雜的系統，里面包含多個子系統，即價值鏈不同環節的聯盟，因此，實現戰略聯盟的過程就是多個系統有機結合并達到“1+1＞2”的聯合效應。此外，他們認為目前的戰略聯盟不僅局限于企業間的聯盟，也開始擴展到行業間的聯盟，逐漸消除了各種邊界和束縛，聯盟范圍更加廣泛和開放。張延鋒等[6]認為網絡信息技術的發展，尤其我國倡導“互聯網+”模式，改變并突破了以往戰略聯盟的形式和范圍，企業間可以在更大的范圍實現戰略聯盟，而不受時空的限制。此外，由于外部環境的變化和復雜性，戰略聯盟的過程必然是動態的管理過程而不是一成不變的，因此這些問題也會增加管理的難度和復雜性。

3 戰略聯盟及其種業戰略聯盟特點

3.1 戰略聯盟

3.1.1 戰略聯盟內涵 戰略聯盟是2個或2個以上的經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系（合并或兼并意味著戰略聯盟的結束）[7]。戰略聯盟可以發生在合作企業的各個活動領域，也可以局限于某一具體的活動領域，例如種業的戰略聯盟，可以在新品種研發、繁育、生產、營銷、推廣等各個環節進行聯盟，各方的要素投入可以重新組合，使企業資源運籌的范圍從企業內部擴大到企業外部，通過資源的互補和共享提高資源的綜合利用率。

3.1.2 戰略聯盟目的和動機 發展戰略聯盟的目的是為了進行市場滲透、地區準入；開發新產品、進入新領域；分攤開發費用；分散風險，降低經營的不穩定性；達到規模經濟，降低成本，小規模公司聯合起來與大公司競爭；分享成員在科研、管理等方面的優勢；形成暫時的市場瓜分，緩和競爭。不同的行業或企業在進行聯盟時有不同的動機，見圖1。

圖1 不同行業/企業的戰略聯盟動機

3.1.3 戰略聯盟優勢與不足 一個好的聯盟戰略應具有以下特點：是一條貫徹始終的企業發展戰略；能夠用發展的眼光對待戰略聯盟的管理及發展；能夠協調各企業聯盟之間的關系；能夠建設一套好的聯盟內部管理機制，以獲得最大的聯盟收益。

組建戰略聯盟具有很大的優勢。通過戰略聯盟可以實現規模經濟，一些小企業通過聯盟擴大了規模，可以借著規模的優勢降低成本，產生協同效應，實現“1+1＞2”的效應；可以實現優勢互補，當各企業存在分散的優勢，而不能發揮最大效用時，通過聯盟可以把零散的優勢進行組合形成聯盟下的綜合優勢，發揮最大效用；可以降低進入新市場、新領域的壁壘，通過組建聯盟來增強各自實力，擴大市場份額，能夠更容易進入新市場，共同克服市場壁壘；可以迅速獲取新技術，在聯盟過程中，各企業可以交互分享彼此技術優勢，突破原有技術限制，形成新的技術優勢；可以降低風險，多方聯盟可以實現“把雞蛋放在多個籃子里”，分散了不可預期的各樣風險，提高了聯盟的可靠性。

組建戰略聯盟也有一定弊端。實現聯盟后，企業規模擴大，效益提高，但這塊蛋糕如何分配才會公平是個棘手的問題。很多時候企業會認為付出多，回報少，分配不公。此外就是規模的擴大導致管理的復雜化，很難協調聯盟企業，有時原企業員工并不愿服從新的管理者；而且在共享技術優勢時，企業可能會“留一手”，并未真正拿出自己的核心技術，盡管這樣做不無道理，因為聯盟比較松散，一旦解體，企業就會處于不利地位，但如果企業未誠心聯盟，勢必導致聯盟只是表面形式，而非共同創收；最后一個弊端是穩定性問題，由于各種原因，如領導風格、文化意識、戰略目標等不同，使聯盟很容易解體，聯盟的穩定性堪憂。

綜合以上分析，如果企業間有共同的戰略目標、相似的管理風格、趨同的企業文化和價值觀，同時愿意誠心聯盟，共享技術優勢、渠道優勢、服務優勢等，想共同進入新領域或開發新市場，分擔彼此未知的風險，就可以組建戰略聯盟，實現以上優勢，達到雙贏或多贏的目的。

3.2 種業戰略聯盟特點 在整個種子產業競爭激烈的環境下，種業進行戰略聯盟表現出前所未有的優勢和特點（圖2），這些特點有利于種業規避風險，同舟共濟，實現整個種子產業的大發展。

3.2.1 提升種業的技術創新力 一個種子企業要實現戰略聯盟，或與其他種子企業聯盟，或與科研院所和高校聯盟[8]。在與其他企業聯盟過程中，可以進行資源互補、技術互補等，加強企業間的交流和合作，充分利用雙方優勢共同發展，提升種業間的技術創新力。而與科研院所和高校聯盟，可以利用其育種材料、基本理論和前沿科學等一些基礎性、關鍵性的研究和創新。這些機構承擔國家重點的科研項目，有足夠的資金支持和人才隊伍，在對品種的研究和創新上發揮著重大作用，他們也會吸收國外先進的前沿理論與研究實踐結合，研發更多的創新性技術，這對種業的技術創新有著重大意義。

3.2.2 降低創新風險 種業創新風險主要源于新品種的創新。新品種育種時間長、投入大、風險大，而最終品種的產量受自然條件的限制，季節上的時間與企業信息不對稱，造成市場需求的不確定性。另外，新品種很有可能會存在一些隱性的劣質性狀，但是不易被觀測到，一經推廣，不但會造成所投入的人力和物力的浪費，還可能會承擔巨額賠償費用。建立種業戰略聯盟可以利用其他企業的育種基地、種質資源、資金、技術等優勢來彌補自身的不足，降低創新風險。

3.2.3 實現專業化分工 種業戰略聯盟可以促進種子企業間進行專業化分工，形成更強的市場優勢。不同種子企業的戰略聯盟可以促進企業之間核心能力的融合，使種業形成新的競爭力。比如，一個企業擁有良好的育種技術，一個企業擁有很好的銷售網絡，另一個企業擁有規模生產的優勢，如果他們形成戰略聯盟，將會打造分工明確的“聯盟”價值鏈。

3.2.4 實現優勢互補，提高運營能力 種業戰略聯盟可以實現種業間優勢的互補，能夠讓產品率先進入市場，增強產品在新市場的競爭力，強化雙方種子企業的競爭優勢。還可以在此基礎上加快新品種的研發，縮短投入市場的時間，提高種子銷售量，擴大市場占有率，從而提高種業的運營能力。

圖2 種業戰略聯盟特點

3.2.5 有利于種業健康發展 建立種業戰略聯盟可以整合、集聚聯合種業的資源，形成產業技術創新資源，把種業做大，來提升種業的競爭力。種業通過戰略聯盟可以加快構建自身的創新機構和技術網絡，全面提高種業的運營效率。種業戰略聯盟可以按照種業特點、區域優勢和發展要求，統籌規劃交易市場，引入新的交易機制，有利于種業的健康發展。

甘肅敦煌種業與杜邦先鋒公司的合作證明了種業戰略聯盟的以上特點和優勢。敦煌種業看中的是杜邦先鋒優質的玉米品種、完善的質量管理體系、科學的管理經驗和先進技術，而杜邦先鋒公司看中的是敦煌種業多年的制種經驗、育種基地以及管理團隊[9]，雙方的戰略聯盟提升了技術創新能力，降低了創新風險，實現了專業化分工和優勢的互補，也提高了運營能力，有利于彼此的健康發展。

4 種業戰略聯盟模式及適應條件

戰略聯盟的形式多種多樣，選擇什么樣的聯盟模式，要根據種子企業的實際情況來確定。按照種子企業在行業中的地位，聯盟模式可以是強強聯合，也可以是強弱聯合；按照產業鏈布局，聯盟模式可以是橫向的，也可以是縱向的，甚至是網狀的。無論是哪種聯盟模式，都是根據種子企業自身的發展目標而定，選擇最佳的聯盟模式，同時也要隨著外部環境的變化進行動態調整。基于合作目的的不同，聯盟種業可以選擇在種子研發、種子生產、種子銷售、資產和服務等各個價值鏈環節進行合作，具體模式見圖3。

4.1 研發聯盟（BS+BB+BT+L） 研發聯盟是指2個或2個以上的種子企業在研究開發新品種方面進行合作。這種合作僅限于研發領域，參與聯盟的種子企業可以共享育種專家（Breeding specialist）、育種基地（Breeding base）、育種技術（Breeding technology）、實驗室（Laboratory）等資源，降低開發新品種的風險，其他方面不涉及戰略聯盟。據統計，我國已經搜集的種質資源有39.2萬份，但由于基礎性研究缺失，經過研究能夠成為骨干育種材料的只有5000多份[10]。如果企業的育種創新建立在狹窄的遺傳基礎上，將很難培育出具有突破性優勢的新品種，因此企業間應加強對有限種質資源的共享，盡量避免育成品種同質化，提高我國育種創新水平。

4.2 生產聯盟（ME+PB和ME+PE） 種子經營企業與種子生產基地的聯盟（seed management enterprise and seed production base）。擁有自主研發的新品種但沒有種子生產基地的種子企業，可以與1個或多個種子生產基地進行聯盟，這樣可以免除自身建立種子生產基地的費用，也可以使種子生產基地避免基地閑置或生產的種子不佳造成的風險。

種子經營企業與種子加工企業的聯盟（seed management enterprise and seed processing enterprise）。當種子需求量大時，種子經營企業可以和種子加工企業聯盟，如果該種子適合就地生產，還可以減少運輸、儲藏等費用，從而增加收益。

4.3 銷售聯盟（A+B） 銷售聯盟也稱交叉許可，這是一個比較傳統的聯盟模式，將不同企業的品種組合起來，可以降低交易成本，促進技術傳播，增強雙方市場的競爭力。種子企業可以在自己的銷售領域來銷售另一個種子企業的產品，可以是不同作物種子企業間的合作，也可以是相同作物種子企業間的合作。例如，A是經營水稻的種子企業，B是經營小麥的種子企業，2個企業通過聯盟可以進行交叉銷售，互相銷售對方品種，滿足經營中對不同品種的需要；再如，A是經營早熟小麥的種子企業，B是經營晚熟小麥的種子企業，通過聯盟可以進行交叉銷售，滿足不同生長期的需要。

圖3 種業戰略聯盟模式

4.4 資產聯盟（LF+PF） 資產聯盟是指一個種子企業可以購買另一個種子企業的股權來實行聯盟，這與普通的入股投資不同。一個種子企業在某個領域缺乏資金，就可以建立聯盟，讓另一種子企業來購買自己的股權，獲利后進行分紅，比如經營水稻的企業A在育種、生產、推廣等方面缺乏資金（Lack of funds），可以通過聯盟讓玉米企業B來購買股權，提供資金（Provide funds），之后對其進行分紅，但這種購買股權，只享受分紅，不干預該種業的經營和決策，這可以使大家共同獲利。

4.5 服務聯盟（S+C+I+P） 服務聯盟是指各企業在服務領域進行合作聯盟的方式，包括售前服務和售后服務。由于不同的企業具有不同的服務模式，導致客戶在追求服務時總是感覺困惑，因為不同種子企業的服務標準不同，收費也不同，很怕受騙。因此種子企業間進行服務聯盟應實現在服務領域的統一，包括標準統一（Standard unification）、費用統一（Cost unification）、形象統一（Image unification）、平臺統一（Platform unification）等，完善整個種業價值鏈的下游環節。

5 種業戰略聯盟實施及注意問題

5.1 種業戰略聯盟產生的問題及原因 種業戰略聯盟是一種既合作又競爭的關系，從理性人的角度來看，每個種子企業都想從中獲取最大的利益，從而導致戰略聯盟的瓦解和失敗。如果在進行戰略聯盟過程中，每個企業都共享自己的資源、技術、育種基地等一系列優勢，那么整個聯盟就能獲取最大效益。但實際情況是，企業只想共享別人的優勢成果，而不想共享自己的優勢條件，因為一旦聯盟共享了自身的優勢條件，當聯盟解體后，該企業就失去了市場中競爭的優勢。因此，在進行戰略聯盟時，很多時候會以失敗而告終，具體的失敗原因如下。

5.1.1 戰略目標不一致 戰略目標是一個企業根據內外部環境和企業自身的資源能力所設定的具有長遠性和全局性的一個目標[11]。如果聯盟的種子企業戰略目標不一致，如一個致力于發展育種技術，注重研發領域；另一個致力于拓展種子推廣網絡，注重銷售領域，一個向東，一個往西，戰略目標不同，發展的方向不一致，必定會導致雙方戰略聯盟失敗。

5.1.2 投入程度不平等 2個或多個種子企業間進行戰略聯盟，每個企業必然要拿出自己的優勢資源或強項來進行投入，那么就會涉及到投入的多少問題，也可以說是公平問題。如果一個企業認為自己投入的人力、物力、財力等過多，而他人投入的過少，就會感覺很不公平，就會撤出聯盟，導致聯盟解散。

5.1.3 企業文化沖突 企業文化是一個企業基于共同的價值觀之上，全體職工共同遵守的目標、行為規范和思維方式的總稱，也是影響企業發展的不可或缺的力量[11]。2個或多個種子企業的聯盟，在某種程度上就是多種文化的融合，如果產生文化沖突，比如企業間的愿景、價值觀、宗旨等不一致，很難將彼此的文化互相融合，那必定會導致戰略聯盟失敗。

5.1.4 缺乏信任 信任是進行任何合作的基礎和先決條件。種業間進行聯盟，就要對彼此充分信任，因為彼此之間是存在共同利益的，信任是實現共同利益的著手點，因此要本著真誠合作的態度進行戰略聯盟，但如果彼此間缺乏信任，那就產生了隔閡，失去了合作的基礎，戰略聯盟自會解體。

5.2 成功組建戰略聯盟措施

5.2.1 做好評估，保持戰略目標一致 在進行戰略聯盟前，各種子企業要仔細評估與其聯盟的其他種子企業，如對方的經營范圍、企業規模、企業文化、優勢資源和條件等一些重要的指標，篩選與自身戰略目標保持一致的企業，并與其進行戰略聯盟，只有目標一致，才能事半功倍，戰略聯盟才能成功。

5.2.2 平衡戰略聯盟者的投入 在戰略聯盟前，各種子企業根據自身的規模和實力以及優勢資源和技術等來明確各自投入資源的數量、質量、時間等標準和要求，盡可能以協議或契約的形式確定下來，如以投入比例的多少決定最后產生的超額利潤的比例，以免在以后的運作中，出現彼此投入不一致產生分歧的現象。

5.2.3 兼容并蓄，促進文化融合 在戰略聯盟前，各種子企業要充分了解彼此的企業文化，包括企業的愿景、使命、價值觀、核心精神等，這些是一個企業的精髓和靈魂，只有充分熟知對方的文化，懷著包容的態度合作，才能促進彼此之間的交流，才能成功進行戰略聯盟。

5.2.4 預測風險，擬定對策 在戰略聯盟過程中，不乏會出現意想不到的風險。在遇到風險前，要事先做好風險評估，制定應對風險的對策，對遇到的風險進行規避；當風險來臨時，要堅定對彼此的信任和合作，在此基礎上，為了共同的利益及時化解風險，從而最大程度的控制風險，實現長期戰略聯盟。

參考文獻

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[11]侯軍岐，白瑩．企業戰略管理[M]．北京：中國農業出版社，2016

2017-01-09）

北京長城學者項目（CIT&TC20150319）

侯軍岐