論中國企業并購之路任重而道遠

劉金芳

摘 要：通過企業并購流程的分解以及并購中成功失敗案例的分析，來論述我國企業在并購中存在的問題，并發現其中的利弊。進一步探索企業并購之路上的發展與創新以及并購整合對于企業長足發展的重要性。

關鍵詞：企業并購 并購戰略 并購整合 政府作用

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2017）01（b）-0110-02

20世紀以來，隨著市場競爭愈發激烈，并購已成為國內外企業實現低成本、高速度擴張的重要手段?，F階段，我國經濟正處于產業結構的轉型時期，雖然我國相關市場環境還尚有待于完善和成熟，但在這過程中仍涌現了如聯想、吉利、中聯重科等不同行業的頭龍企業，他們在企業兼并與重組這條路上的不斷嘗試，為我們提供了寶貴經驗的同時，也讓我們清楚地認識到中國企業并購之路任重而道遠。

1 中國企業兼并與重組之路如何能夠“不忘初心，方得始終”

該文介紹了企業并購整個所經歷的各階段，并著重從企業并購戰略選擇初級階段，并購后整合、政府作用3個方面來論述中國企業兼并與重組之路如何能夠“不忘初心，方得始終”。

“并購”在國際上通常被稱為“Merger&Acquisitions”。是一家企業購買其他企業的全部或部分資產或股權，從而影響或控制其他企業的經營管理，使其他企業保留或者失去法人資格。美國學者Mirvis和Marks的研究結果表明，在所有的公司并購中，有2/3～3/4的并購是失敗的。我國企業開展并購活動的時間較短，大致經歷了萌芽階段、高速發展階段、規范運作階段、股權分置改革后的市場主導等幾個階段，但成功率仍舊不高。

那問題出現在何處呢？首先讓我們先了解并購活動所經歷的不同階段。其六階段模型是貫穿在并購的整個過程。并購模型包括戰略準備階段、方案設計階段、談判簽約階段、并購接管階段、并購后整合階段以及并購后評價階段等（見圖1）。

（1）首先，并購戰略是企業整體戰略的最初階段，也是并購活動中最重要的組成部分。并購戰略的選擇簡單可分為兩類：一類是專業化；一類是多元化。而多元化與專業化一直是困擾決策者在進行并購戰略選擇上的一個問題。作者認為，一個市場發展的初期，多元化是一個普遍的選擇，而伴隨著企業不斷壯大，需要提升核心競爭力，從而走一段專業化的發展道路。但當企業發展達到另一個階段后，企業需要具備足以處理更多復雜的資源多元化調配的能力，從而使企業再次進入多元化階段。因此可以看出，企業多元化與專業化發展的選擇應伴隨著企業的螺旋式上升而交替進行。目標企業在進行并購與重組的戰略決策時，就要考慮自身處于市場的哪個階段，從而選擇適合本企業長久發展的企業戰略。而企業并購的最終目的是做大做強企業，起到協同效應，俗稱1+1>2。大量實踐表明，在并購過程初期，并購方往往樂觀地估計了并購所能帶來的協同效應而在交易價格中支付了過高的溢價，而實施并購后并沒有產生預期的協同效應而最終導致了并購的失敗，這樣的案例比比皆是。

（2）在確認并購整體戰略后，就要開展方案設計。包括盡職調查以及交易結構設計。盡職調查是第二個階段中關鍵的一環。該文認為盡職調查需在兩個維度上加以重視：①盡職調查的內容；②專業的團隊來開展盡職調查活動。一般認為盡職調查應委托專業的中介機構來開展。但作者認為，盡職調查在中國目前這個缺少誠信度的市場環境下，更應該得到并購方的重視。在委托專業的中介結構的同時，成立專門人員組成的并購委員會與聘用的中介機構共同開展調查活動。作者結合多年來的風險控制等工作經驗來對盡職報告加以詳述；①直接對目標企業進行盡職調查。如，利用高層間的談話，通過互聯網等公開渠道多方位、全方面地了解目標公司的信息。②通過登記機關。如，通過相關工商企業獲取目標公司的注冊以及相關股東、股權結構變更信息，并了解某些不動產等相關資產的備案、抵押等情況，與目標企業提供的盡職報告進行辯證的思考，去偽存真，來還原目標企業的真正信息。③實地考察。正所謂百聞不如一見，通過實地考察，對目標企業的辦公地址、廠房、機器甚至員工的精神面貌等獲得更為真實的一手資料，也在一定程度上服務于其他途徑的調查。盡職調查的目的是希望發現并購中存在的風險進而來為下一步的并購活動夯實基礎，并對并購價格的決策起到了關鍵的作用。此外，目前國內外涌現了很多PE公司，其如雨后春筍般壯大。它們的發展、壯大程度已經遠遠超過了傳統意義上的中介機構。PE公司通過與并購公司參股、參與經營等形式，在巨大預期利益回報的同時，也共同承擔風險，為我國的企業并購之路畫上了濃墨重彩的一筆。

（3）在進行完盡職調查以及方案設計后，就要進行并購與重組的實質階段——并購的談判與協議簽訂。這個過程是一個漫長而雙方博弈的過程。并購交易談判的焦點問題是并購價格和并購條件。在此過程中，作者認為，并購談判的前提是做好充分的盡職調查，并通過專業的會計師事務所以及選取適合目標公司的價值評估方法來進行并購價值估算，通過合理的融資方式來實現并購談判以及協議的簽訂。

（4）隨后，又進入到企業并購中又一個非常關鍵的階段——企業并購后整合階段。該文初，作者提出并購戰略規劃是并購活動開始以及貫穿始終的核心思想、主旨精神。同時，作者認為另一大貫穿并購活動始終的就是明確的制度規范。 接下來，我們將引入并購后整合的四階段管理模型的方法來具體闡述并購后的整合階段（見圖2）。

上面我們談了并購整合模型，接下來我們需要在并購整合內容上詳細闡述。從無數國內外并購活動的經驗中獲悉，運營管理整合在整個并購重組中起到了功不可沒的作用但也常常為購買方所忽視。它包括人力資源整合、業務活動整合、財務整合3個主要方面。其中，人力資源整合是難度較大的問題，也是影響并購效率的重要因素。因為人才是企業最寶貴的資源之一，并購企業在認識問題上一定要謹慎做好并購雙方在人事上的安排，防止因人心浮動而降低生產經營效率，最終導致并購的失敗。阿里巴巴公司在并購雅虎中國過程中就很好地意識到了這點，從而成功地完成了并購整合。

2 政府在企業并購中所扮演的角色

中國企業在并購與重組之路，經歷過早期政府的“拉郎配”，而發展至今，國內多數大型國有企業都或多或少自主經歷過并購或不同形式的重組。在這過程中，政府作為無形的手，應規范市場秩序，特別是建立健全資本市場的法律法規，為真正需要通過并購重獲新生的企業提供更為靈活與有效的融資渠道，相關貸款方面的支持；而對于想通過并購與重組在資本市場興風作浪，攫取巨額的投資收益等行為的企業要進行有效監管。這樣才會為我國企業并購與重組規范市場秩序，壯大我國市場經濟規模，真正實現國民經濟實力的增長。

3 結語

我國處于產業結構轉型的關鍵時期，多數企業需要從以前的人力成本優勢、產品價格優勢轉換成產品內在價值優勢。在這一過程中我國出現了橫向并購、縱向并購以及混合并購等多元化的并購。并購方式也從早期的承擔債務式、出資購買式逐步轉換到控股等方式。市場的多元化，為投資者提供機遇的同時，也伴隨著巨大的風險。因此，我們在并購過程中，要擦亮雙眼，取其精華、去除糟粕。在其過程中立志培養創新精神，將中國企業的并購之路走得更為長久與深遠。

參考文獻

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