中國新零售難道就是“這片魚塘我包了”？“新零售”早已萌發，實體門店身價抬高

苗慶顯

最近，高鑫零售家的大美女——大潤發又成網紅了。

先說被阿里看上了，后來又說上門提親的踏破門檻，阿里、騰訊、蘇寧都想染指，看來高鑫是鐵了心想打發自己家如花似玉的姑娘出門了。

而后，阿里聯姻百聯，讓大潤發的下家更加值得期待了。

大潤發被稱為零售線下陸戰之王，在長期與國際大老虎和本土群狼的競爭中，一騎絕塵，有多牛×咱就不講了，網上有的是數據，看官可以自己去查。咱說說，大潤發為啥要賣，并且非賣不可。

不得不欽佩的是，大潤發老帥黃明端是非常高明的戰略家。

在很多國際KA系統醉心于從一、二線城市往下滲透的時候，大潤發早就開始了三、四線城市的截和；在眾多大型零售企業收進場費、店慶費等各種苛捐雜稅收得手發軟的時候，大潤發的自營商品已經開始發力；同時，大潤發在電商崛起之際，也在迎頭趕上，老爺子親自掛帥的飛牛網已是年營業額幾十億元的銷售平臺。

然而，電商對線下的沖擊仍然超過了很多人的預想。2016年，電商2C營業額超過了社會零售總額的15%，之前不少人預計的上限20%指日可破。

電商在三、四線城市的滲透率還在快速提高；以生鮮日用品為主的商超，由于品類限制，電商對它的真正沖擊還沒有到來，而這個品類的天然屏障很可能在幾年內被打破，屆時商超將更苦不堪言。這都是大潤發未來發展中的巨大“明”患。

可能更讓黃老帥頭痛的是，飛牛網的扭虧看起來遙遙無期，這個被認為是大潤發發展“最重要引擎”的項目，很有可能是一場美麗的錯誤。

在“明”患還未全部顯露，飛牛網還沒掉入泥潭之際，大潤發選擇此時出售（或部分出售）無疑是最恰當的時機。

我們再以阿里為代表，看看緋聞“男方”的狀況。

從2016年提“新零售”“純電商已死”，再到后來跟娃哈哈的宗老爺子打嘴仗，馬云在零售方面的動作一向引人關注。

宗慶后說馬云的“五新”除了新技術是干貨外，其他都是“胡說八道”，聽上去有些極端，在老苗看來說得也有點過；但事實卻是，馬云的“新零售”截止到目前還真的沒有拿出東西來證明自己確實是新，而不是玩概念和制造恐慌。

作為電商的老大，如果再把線下的老大拿下來，基本上中國消費者就對馬云避無可避了，中國零售“魚塘”最大的一塊就讓馬云都承包了。

王健林問王思聰：“兒子，你對金錢怎么看？”王思聰說：“金錢不是萬能的……”王健林贊許地點了點頭，然后聽到王思聰說：“是萬達的。”

然而——

馬云已經入股三江、蘇寧、銀泰，即便是再買下大潤發，哪怕以后再買百聯、國美，也只能算作規模擴張，同樣沒看到他的新零售新在哪里（事實上阿里的做法就是虛晃一槍，殺向了百聯）。

不但不“新”，而且“老得掉牙”

老苗曾有一個觀點：終端形式無關緊要，重要的是終端的職能。

科特勒的原話是：至于這些商品或者服務是如何出售的，或者它是在什么地方出售的則無關緊要。

最重要的是——終端的職能。

零售終端的職能：物流、交易、產品展示、信息傳遞、消費者教育。

電商發展至今，其進步表現為技術的進步，使顧客從線下到PC端再到手機端下單購物成為現實，但在零售理念上卻沒有絲毫進步，甚至是退步了。

長期以來，中國的零售商喜歡放棄自營，改為聯營甚至只收平臺費，把交易風險降至最低：也就是你賣不賣得掉關我鳥事，我只管坐地收租；甚至再收其他費用，美其名曰服務費。

在零售職能上，盡量簡化為只承擔物流交易職能，其余一律交給供應商。

而電商繼承了傳統零售商這個“光榮傳統”，并發揚光大，不光收平臺費，而且還以幫供應商為名收取更多服務費用。

如果從這個角度來說，至少從目前阿里的表現看，不但不“新”，而且“老得掉牙”。

渠道模式效率低下

零售行業分為兩種基本形式：自營式和平臺式。

自營式是指零售企業對商品進行購銷的經營行為，包括對商品和服務自購自銷買斷經營、代銷或自有品牌銷售等經營形式。利潤來自于產品的銷售和購銷價差。最古老和最經典的零售企業都是自營式。在這種模式中，零售的各項職能一應俱全。

平臺式是零售企業只提供平臺，收取租金或者進場費，然后收取各種推廣費用。

平臺式零售的優點是顯而易見的，成本低、易復制、好管理、能快速形成規模效應。因此近些年成為零售企業的主流：不論是大型百貨、商超、連鎖便利還是大的電商平臺，多數都是平臺式，或是平臺為主，少量自營。而自營式只剩下沒有資源做平臺的個體商戶、夫妻老婆店等。

但平臺式零售的問題也同樣突出，即零售職能不全，或者說這些企業壓根就沒把自己當作零售企業。

平臺式零售企業僅僅協助了供應商完成了物流及部分交易職能，而在信息傳遞及消費者教育方面嚴重缺失，往往還會占壓供應商大量資金。

而零售終端的職能在商業環節中是不可缺失的，零售商不做，只能由供應商（在國內通常是經銷商，有時候是廠家）來做。供應商不但要做本該零售商承擔的職能，還要因為這個職能付給零售平臺推廣費。由于供應商在渠道環節上遠離消費者，由供應商來承擔推廣職能效率是低下的。

承擔了不該承擔的職能，還要為此付費，且效率低下、資金被擠占，所以平臺式零售商跟供應商之間的矛盾異常尖銳。供零之間的矛盾進一步降低了渠道的運營效率。

科特勒很早就指出，中國大陸市場渠道的運營效率低下是觸目驚心的。

在傳統線下渠道，一個制造成本5塊錢的商品，消費者拿到手中20～30塊是非常普遍的，即使這樣，各個渠道環節并沒有多少利潤可言，渠道的低效是罪魁禍首。

而電商渠道也好不到哪兒去，可能零售價低點，但天貓作為“天下最難做的生意”，少有企業可以在上面賺錢。

回歸零售本質，才能提高效率

而對于平臺式零售企業自身來說，也有幾個嚴重問題。

一是平臺式零售發展的最佳時期是零售形態變化的“跑馬圈地”時期，一旦競爭格局穩定，推廣職能缺失自然也難以帶來購銷利潤，企業增長難以維系。

失去了規模化集中采購和價格談判優勢，流通成本變高、流程碎片化，大額訂單減少、自主品牌缺失以及與供應商關系緊張，這都是失去自營能力的零售商必然面對的局面。

二是，由于推廣職能的缺失，導致在平臺式零售企業上能經營到最后的往往只剩較大品牌（品牌有拉力，企業推廣力強）。最后的結果是平臺與平臺間同質化嚴重，形成“千店一面”的尷尬局面。而面對大品牌，平臺的話語權也相對較小，也就意味著獲利較小。

三是對于電商這種打破了地理壁壘的零售平臺來說，往往是贏者通吃。大樹底下不長草，小平臺再崛起的機會渺茫。

而這些問題，恰恰可以通過自營的方式來解決。

如今，很多企業形成了靠傳統流通渠道補貼“現代渠道”——電商，又同時補貼“前現代渠道”——商超的尷尬局面。

一直被認為最傳統的流通：從廠家到經銷商，從經銷商直接或通過二批進入全國680萬家小店的渠道鏈，居然是唯一可以做到廠商店客四贏的渠道鏈，是最能產生利潤的渠道。換句話說，它才是目前最有效率的渠道。

流通渠道的效率產生在哪里？

老苗的回答是責權利的天然清晰，更直白的話是每個渠道環節都是自營的，尤其是零售方。

零售店為自己采購的產品負責，從賣掉貨物中賺取利潤，使得零供雙方利益幾乎完全一致。零售方作為最貼近消費者環節，完全根據實際狀況采購產品，使出渾身解數與顧客溝通，零售職能完備，效率自然最高。

自營，激發零售商與市場溝通的積極性，增大零售商利潤，改變“千店一面”的零售同質化現象。而且對于新晉零售商和在上一輪跑馬圈地中落于下風的零售商來說，平臺式已經完全沒有了機會，自營才是僅有出路。

讓“買賣”更有效率，再來談“新”

我們把商人稱為“買賣人”，“買”和“賣”是商業最本質的行為。

每次渠道大變革的階段，都會產生較大的渠道紅利，為了更大限度地獲取這個階段性紅利，不少敏銳的零售企業總是會采用平臺式擴張，從而獲得更大的商業利益。早年的商超，近年的電商都是如此。

但實際上這種平臺式零售商，并不是商業的主體，他們并不參與買賣，而是為交易服務的。現在國內市場的畸形是：商業的主體式微，而為商業主體提供服務的平臺卻風生水起，店大欺客。使得商品流通擁塞，劣幣淘汰良幣，商業效率極其低下。

渠道發展的紅利期一過，還是回歸商業的本質，零售商要承擔起買賣的職能。而不是把買賣丟給供應商，自己收過路費、廣告費。

在渠道鏈條中，產品跑的是接力賽。

現在的狀況是，到了零售商這一棒，零售商對上一棒說：“咱換個玩法，我不接了，不過我能讓你跑得更快，我這全程高速，你繼續跑吧，但我要收你過路費。”

于是，上一棒繼續跑，路上不停地被收過橋費、汽車修理費，還要掏錢買水買吃的，賣了貨的錢也壓在零售商手里。時間一長，都不堪重負。從2015年開始，大批的經銷商甩手不干了，被玩死了，2017年還會走掉一大批，他們一死，中國的商業環境也就被玩得差不多了。

當然馬云的“新零售”絕不是“線上+線下”組合那么簡單，也不是擴大規模承包魚塘那么表象，業內及阿里于此有一大票的解釋：

1.未來的生意是C2B，而不是B2C，用戶改變企業，而不是企業向用戶出售；

2.模式上由B2C向B2C和C2B融合，強化按需定制，注重定制化和個性化；

3.線下終端提供疊加式消費體驗，終端服務滲透入社區，以線下終端形成社群；

4.智能終端取代傳統貨架；

5.全渠道融通，阿里總結為商品通，會員通，服務通。

看上去很美好，很眼花繚亂。但問題也仍然只有一個——“誰賣貨給消費者”，零售商如果不把賣貨的職能接過來，自己不下場比賽，高速公路修得越漂亮越豪華，供應商的成本則越高，負擔越重。效率仍然無法提高。

互聯網促進的是商業的發展，而不是改變商業的本質。這一輪的跑馬圈地已基本過去，目前還能繼續圈的只剩幾個玩家了。未來的零售商不管是線上還是線下，或是線上線下融合的，誰更會“買”、更會“賣”、更會與消費者溝通、更有效率地運營（買賣），誰才能代表零售業的未來。