房地產開發企業成本費用管理問題及對策探究

楊雄理

【摘要】為適應房地產開發企業資金需求量大、周轉時間長的特點，各個房地產開發企業需要在穩定銷售收入的基礎上做好成本費用的相關管理工作，以此來提升企業的資金使用效率，緩解資金壓力。我們在詳細闡釋了當下房地產開發企業的成本費用管理現狀的基礎上，通過一個案例的淺析，總結出企業應該在成本費用管理的對策和建議，以期來促進房地產開發企業的成本費用管理水平的提升。

【關鍵詞】房地產 成本費用 對策

一、引言

雖然我國房地產市場在前幾年一度陷入停滯增長的狀況，但是自2016年來逐步迎來強烈的復蘇反彈，并且這種強力的復蘇之勢從一線城市逐步蔓延到二三線城市，進而引發年尾幾個月的逐步限購措施的出臺，以期降低房價波動給社會經濟和消費者帶來的不利影響。房地產市場較大的波動給房地產開發企業的經營和運營帶來了較大的挑戰。房地產開發是具有資金密集型特點的行業，各個房地產開發企業的資金鏈條的松緊程度和健康狀況是整個企業持續發展和保持競爭力的根本。因此，各個房地產開發企業需要在房地產市場波動較大的情況下，保持銷售收入的穩定，同時做好房地產投資開發的統籌安排，提高資金的使用效率，降低資金的使用成本，優化各項開發成本，提升企業的成本管理水平。

二、當下房地產開發企業的成本費用管理現狀

（一）成本管理水平粗放，沒有形成系統的成本費用管控組織體系

首先，缺少系統的組織架構支撐成本費用管理，成本管理意識欠缺。許多中小地產公司成本管理工作開始之前沒有專職部門負責成本管理工作，有的地產公司由財務部“兼顧”成本管理，有的地產公司將成本簡單定義為“工程造價成本”由工程造價（或者叫成控）部門負責。在組織架構上這些地產公司難以滿足“項目全成本”管理要求，成本費用管理上還沒有脫離“財務成本”、“工程造價成本”概念，沒有真正理解項目全過程、全成本管理思想，沒有形成系統的成本費用管理組織體系。

其次，成本費用管理“流程不清晰”、“方法不明確”地產公司成本管理流程是“目標成本-已發生成本-動態成本-調整成本”，許多地產公司、尤其是中小房地產公司根本就沒有“目標成本”、“動態成本”概念，更別提形成、建立系統的成本管理流程體系。結合上述成本管理流程，每個環節的成本費用如何控制？控制什么？由誰控制？什么情況下才能調整成本？如何調？實際是許多地產公司特別是中小地產公司在以上各個環節均缺少行之有效的管理方法與手段。

第三，成本費用管理經驗與方法難沉淀與復制。房地產開發產品的獨特性和固定性使得每開發一個新項目都要重頭開始，原有項目的成本管理經驗、手段與方法不一定完全適用新項目，加上人員的流動使得成本管理難度加大、效率低下。

（二）合同管理不到位，變更難控制

首先，合同管理不規范。合同的規范管理包括合理的簽訂合同和合同的分類授權與審批。有些地產公司喜歡簽大合同，跨分期、跨成本科目，甚至有些中小地產公司簽訂合同與工程造價成本預算科目脫節，沒有把項目造價成本預算、財務預算有機結合起來。簽訂合同時只圖方便、省事，不為以后的成本管控、成本費用數據統計著想。合同實際執行中造成搞不清楚一份合同涉及多少成本科目和成本科目金額、成本費用數據統計不準確、不及時甚至難以統計！

其次，合同的分類授權與審批機制缺乏或不合理。合同的分類不同、金額不同，其負責的部門不同、授權不同，合同的分類授權審批應隨著房地產開發行業、地產企業的發展和國家相關政策的變化作相應修改完善。在這點上，不同的地產公司是參差不齊，中小地產公司更是做的不到位。

第三，合同變更難控制。合同變更控制難在變更時效性強、責任難確定、變更費用難及時測算。許多現場簽證具有時效性強的特點，因為質量、安全、進度、工期等因素使得變更發生時要求現場工程經理決策，做了成本費用就增加，不做有可能影響質量、進度、工期，也有可能造成更大的損失，沒有更多時間明確相關責任，同時費用也難以及時測算只能事后進行，這為成本費用管理帶來了風險。多數中小地產公司成本費用管理更加粗放，變更流程不規范、手續不完善，責任不明確，企業內部及企業與設計單位、監理單位、施工單位之間成本費用管控渠道溝通不暢、不及時，這都給成本管理造成相當大的風險。

（三）資金管控缺乏手段與方法

資金是企業的血液，是房地產企業對房地產開發項目各個環節資金流入、流出的的統籌規劃和運用。地產企業經營管理以財務管理為中心，而財務管理又以資金管理為核心。目前地產企業資金管理的主要問題是：第一，雖然編制了資金預算，但普遍存在資金預算與項目開發預算、工程造價預算、營銷策劃預算、合同管理融合的深度不夠，在很多細節問題上沒有考慮到，編制預算時沒有吸收相關部門、專業人士的合理意見抑或是財務部門獨立編制，資金管控出現意外時調控不力、缺乏剛性和執行力；第二，在現行經濟環境下，大多數地產企業不具備通過發行企業債券、股票方式籌措資金，很多中小地產企業甚至通過小貸公司、擔保公司或民間融資，融資渠道單一、資金成本相當高，個別地產企業還出現了資金鏈斷裂、項目難以為繼帶來嚴重的社會問題。

三、房地產開發企業成本費用管理對策建議

地產企業可以借助信息化手段從成本、合同、資金三方面著手建立系統的成本管理體系。從成本形成、執行到分析構成成本管理的閉環，而成本、合同、資金貫穿成本管理的各個環節：

（一）成本環節

這個環節主要圍繞目標成本形成、成本歸集與拆分、成本動態分析、調整成本等展開。

1.目標成本即預算成本，是項目成本控制上限，它在政府政策、市場環境沒有發生重大變化時，調整空間很小。目標成本主要以市場為導向，考慮經濟和技術因素，確保項目目標利潤；目標成本貫穿項目開發全過程，是事前控制基礎。同時動態成本需要及時同目標成本進行對比、糾偏，保證項目開發總成本在目標成本可控范圍內。

2.成本拆分與歸集為控制、反映成本應對當前已發生的成本進行拆分與歸集，以形成當前項目已發生的成本。成本拆分與歸集應與項目成本預算、財務項目成本核算相結合，成本的拆分、歸集、匯總應準確、口徑統一、及時。

3.動態成本。通過合同成本、非合同成本的拆分與歸集，得到項目的已發生成本，對目標成本與已發生成本進行對比分析，對異常的成本科目進行成本調整，得到動態成本。

4.調整成本。為了保證目標成本的順利執行，需在目標成本基礎上追加或減少一個調整量。成本的調整應有授權，應加以規范和控制，履行相應審批程序。目的是使成本控制透明化、規范化，使項目成本管控有依據。

（二）合同環節

1.合同簽訂。合同簽訂一要清晰界定雙方的權責，其次通過合同標準范本固化一些保護自身利益的條款。對不同的業務合同，采用協議條款、補充條款和附件等方式確定合同的特性部份。合同簽訂時應對合同涉及的成本科目、金額進行拆分。

2.合同變更。合同變更主要包括設計變更和現場簽證。合同變更應規范。

3.合同結算。工程結算由各職能部門上報結算申請，成控部牽頭組織竣工結算相關工作。工程竣工結算造價審核可委托造價咨詢機構進行，咨詢費采用造價核減方式計取。

4.應付進度款。合同執行中，由各職能部門相關人員、監理按其權責范圍對照合同付款條件、時間節點和項目實際情況進行審核簽署意見。

5.合同付款。要有計劃，應與合同執行、施工計劃等相結合，履行相應手續。

（三）地產企業應建立完善資金預算管理制度

編制資金預算應吸收投資、工程、成控、營銷策劃等相關部門人員參加，注意與項目成本預算、開發計劃、施工計劃、材料設備采購計劃、營銷計劃相結合，加強資金預算執行的跟蹤管理，創新資金管理方式和手段，從多方面著手建立多元化融資渠道，強化資金預算執行力度和考核力度。

四、總結

在新一輪的調控措施之下，房地產市場的前景預測相當困難，任何一個房地產開發企業都無法準確的把控房地產市場的走向。正是基于此，各個房地產開發企業應該盡力穩定銷售收入的同時，積極提升成本費用管理水平，保持企業本身的資金運營安全。各個房地產開發企業應該積極和準確的分析自身的資金結構和成本費用結構，積極引進先進的管理理念，建立和完善成本費用管理制度，并在該制度的指導下進行管理方法層面的升級和優化，提升企業的成本控制能力和費用管理能力。同時，要積極做好人才相關的工作，促進企業成本費用管理能力的持續提升。

參考文獻

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