從輸中有所得，這樣的輸就是贏

嵇振頡

鮮花和掌聲，讓人們對勝利趨之若鶩。失敗，在很多人眼中是件可恥之事。其實，完全不必對失利如此深惡痛絕。問題關(guān)鍵不在一時之輸贏，而是善于從失利中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，這樣的輸亦是有價值的。

最近研習(xí)心理學(xué)過程中，看到一則“跨欄定律”，是由外科醫(yī)生阿費烈德發(fā)現(xiàn)的。這位外科醫(yī)師解剖尸體時，發(fā)現(xiàn)與想象截然相反的情況。人們得病的器官，并非完全不堪一擊。與病魔抗?fàn)幹校疾∑鞴俨粩喑砷L，甚至比正常器官機(jī)能還要強(qiáng)。有個病例讓他記憶深刻，這位死者患有慢性腎炎，他的雙腎都比平常人要大。此后的臨床經(jīng)驗中，這條規(guī)律被不斷證實。阿費烈德為此專門撰寫論文，將此現(xiàn)象稱之為“跨欄定律”。

“跨欄定律”中的“欄”，就是橫在人生道路上的障礙和挑戰(zhàn)。你可能在某些時刻敗下陣來。沒關(guān)系，失敗讓你變得更強(qiáng)，你會從中汲取有益的東西。就像臺塑集團(tuán)的王永慶，也是在挫折中不斷成長，終成臺灣的“經(jīng)營之神”。

20世界50年代初，臺灣急需發(fā)展塑膠工業(yè)。當(dāng)時有影響的企業(yè)家都認(rèn)為，臺灣塑膠產(chǎn)品競爭不過外國產(chǎn)品，不愿投資臺灣塑膠工業(yè)。有人卻站出來，他就是當(dāng)時還名不見經(jīng)傳的王永慶。

消息傳出，很多人認(rèn)為王永慶想賺錢想昏了頭，紛紛勸他收回這個決定。還有人嘲笑他不懂行情，開塑膠廠肯定將傾家蕩產(chǎn)。他對這些善意或惡意的提醒置若罔聞。1954年，他和商人趙廷箴合作，募集到50萬美元資金，創(chuàng)辦臺灣島第一家塑膠公司——福懋塑料公司，專門生產(chǎn)PVC產(chǎn)品。

3年后，王永慶的工廠正式建成投產(chǎn)，隨后更名為臺灣塑料公司。此前人們的預(yù)言果然應(yīng)驗，當(dāng)時臺塑首期年產(chǎn)100噸，在臺灣只銷出20噸，出現(xiàn)供大于求的情況。大量產(chǎn)品積壓在倉庫，不僅保管上要花費大量人力、物力，時間長了還有損耗。

結(jié)果，王永慶不僅沒有賺到第一桶金，還輸?shù)脹]有顏面。譏笑、諷刺充斥耳邊，他對此只是一笑而過。輸，不可怕；最可怕的是在同一個地方反復(fù)跌倒。他走出辦公室，向許多專家、學(xué)者討教，拜訪不少有名的實業(yè)家，對市場情況做深入細(xì)致的調(diào)查。通過這些訪談和調(diào)研，他找出先前失敗的原因：自己產(chǎn)品的價格過高，制約了顧客購買意愿。當(dāng)時，日本PVC塑膠粉產(chǎn)量為3000噸，而日本人口不過是臺灣的10倍，大量消費需求還未被釋放出來。只有降低價格，才能把潛在的顧客群吸引過來。要降低價格，就要削減成本。但他不愿意偷工減料，應(yīng)該怎么辦呢？

王永慶做出一個匪夷所思的決定——繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)。什么？他是不是瘋了？他在董事會上提出這個建議時，立刻遭到合伙人和其他董事一致反對。他堅持己見，合伙人們不干了。和一個瘋子繼續(xù)合作，今后不會有什么好果子吃。合伙人紛紛選擇退出，王永慶背水一戰(zhàn)，變賣所有財產(chǎn)，買下公司全部產(chǎn)權(quán)。

這番壯舉并未馬上扭轉(zhuǎn)頹勢，王永慶繼續(xù)在賠錢。他在失敗中不斷總結(jié)教訓(xùn)，從消費者需求、市場同業(yè)競爭等方面入手，不斷改進(jìn)產(chǎn)品，改善售后服務(wù)。

事情慢慢朝他設(shè)想的方向發(fā)展。隨著產(chǎn)品價格降低，臺塑集團(tuán)的業(yè)績有了顯著改善。從那以后，臺塑塑膠粉的產(chǎn)量持續(xù)上升，從最初年產(chǎn)1200噸，發(fā)展到現(xiàn)在100萬噸，他的公司也成為世界上最大的PVC塑膠粉粒生產(chǎn)企業(yè)。現(xiàn)在臺塑集團(tuán)下轄9個公司、員工總數(shù)超過7萬，橫跨煉油、石化原料、塑料加工、纖維、紡織、電子材料、汽車、發(fā)電、生物科技、教育等行業(yè)，資產(chǎn)總額達(dá)1.5萬億新臺幣。

王永慶這位商界大佬也曾慘敗過。和其他人不一樣的，是他能從失利中找出原因，讓未來的路走得更踏實、更穩(wěn)健。這樣的失敗就不再可怕，反而是不可或缺的財富。從輸中有所得，這樣的輸就是贏。別過分在意生命中每次戰(zhàn)役的得失，而是聚焦每次經(jīng)歷后能得到什么，這才是今后“乘風(fēng)破浪會有時”的保證。

（聶勇摘自《山東青年》2016年第4期）