改進項目管理模式，規(guī)范經(jīng)營管理體制

譚震

摘要：文章對企業(yè)目前的項目管理現(xiàn)狀進行了分析，提出了要處理好項目管理與企業(yè)管理之間矛盾的問題，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，通過討論給出了做好項目管理的四種方法：戰(zhàn)略定位上，要力求企業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略定位相一致；組織結(jié)構(gòu)上，要選擇適合的組織形式，規(guī)范工作流程；要重視項目前期調(diào)研，將項目計劃落到實處；要加強對項目成員的培養(yǎng)。

關(guān)鍵詞：項目管理；企業(yè)管理；戰(zhàn)略定位；組織結(jié)構(gòu)；成員培養(yǎng) 文獻標識碼：A

中圖分類號：F294 文章編號：1009-2374（2017）01-0184-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2017.01.087

在過去短短的五年時間，企業(yè)已經(jīng)取得了跳躍性的進步，在海洋觀測領(lǐng)域中的知名度也在不斷的提升，這些成績的取得是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及每一個員工的辛勤勞動的充分肯定。但俗話說：“打江山容易，守江山難。”隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務(wù)市場的不斷開拓，企業(yè)總會面臨發(fā)展速度放緩的時候，需要考慮是否應(yīng)該先守住自己的陣地，再謀圖新的發(fā)展。業(yè)務(wù)的開拓與創(chuàng)新不會是無止境的，與其絞盡腦汁去爭取新的業(yè)務(wù)，不如先鞏固自己的基礎(chǔ)，健全自己的團隊，進一步增強企業(yè)的競爭力，這樣才能推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

目前，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)初步完成了原始階段的積累，想要再完成一次量變到質(zhì)變的飛躍，上市是一個比較理想的選擇。企業(yè)的上市意味著什么？一是企業(yè)上市將為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展獲得穩(wěn)定的長期的融資渠道；二是企業(yè)上市后，企業(yè)債務(wù)比率大大降低，財務(wù)風(fēng)險減弱，可以從銀行等傳統(tǒng)金融機構(gòu)獲得低成本資金；三是企業(yè)上市后，會用上市公司的要求規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理，為企業(yè)長遠健康發(fā)展引入良好的機制；四是企業(yè)上市后，可以引進國內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴，有利于企業(yè)開拓更大市場空間，打通國際渠道；五是企業(yè)上市后，可以利用募集資金進行規(guī)模擴張，把握行業(yè)良好的發(fā)展機遇，實現(xiàn)企業(yè)的超高速成長。

總之，上市的好處有很多，那么上市以后企業(yè)應(yīng)該如何進一步保住勝利果實，推動公司繼續(xù)向前發(fā)展呢？經(jīng)過研究思考后認為促進項目管理模式，規(guī)范經(jīng)營管理體制應(yīng)該是關(guān)鍵。這也是作為一個上市公司能夠保障廣大股東權(quán)益的最有利支撐，是企業(yè)責(zé)任的良好體現(xiàn)。

1 企業(yè)目前的項目管理中存在的問題

項目管理的歷史可以追溯到中國的長城、埃及的金字塔，現(xiàn)代項目管理出現(xiàn)于20世紀四五十年代，當時主要應(yīng)用在國防和竣工項目，后來逐漸應(yīng)用于企業(yè)提高工作效率，并逐漸成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支。作為一家位于產(chǎn)業(yè)鏈最底層的信息技術(shù)服務(wù)企業(yè)，在企業(yè)成立之初即響應(yīng)集團公司的號召，很早就看到了項目管理的重要性，大膽地引進了項目管理的生產(chǎn)運營模式，但是經(jīng)過了幾年的發(fā)展，項目管理的效果并不明顯，項目管理還只是一個漂亮的外表。

問題主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是組織結(jié)構(gòu)僵化，在多項目同時開展的過程中，易發(fā)生資源沖突、信息分散、效率較低的問題；二是項目從一個構(gòu)思到上馬，缺少對項目進行多方面的客觀的調(diào)查分析，項目計劃流于形式；三是雖然委任了項目經(jīng)理，但更多的只負責(zé)技術(shù)方面，而對于人力的調(diào)配、資金的使用等方面的授權(quán)不足，使得項目經(jīng)理推動項目進展的方法和手段十分有限。

在研究項目管理的過程中，也對系統(tǒng)外部的企業(yè)進行了廣泛的調(diào)研，調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，以上三個方面的問題不只一家獨有，這也是在中國企業(yè)中普遍存在的問題。

2 項目管理與企業(yè)管理內(nèi)在沖突的解決

既然國內(nèi)多個企業(yè)在項目管理的實施過程中均存在以上三方面的問題，那問題根源出在何處。經(jīng)過對多家企業(yè)的研究及分析后發(fā)現(xiàn)，項目管理與企業(yè)管理的內(nèi)在沖突是造成以上現(xiàn)象的主要原因。

為剖析以上原因，必須深入探討項目管理與企業(yè)管理的關(guān)系。尤為值得關(guān)注的是：企業(yè)應(yīng)用項目管理，必然要對原有的企業(yè)管理模式進行較大的調(diào)整，從某種程度上說，可能是企業(yè)管理的一次重大變革，因此必須要有一個漸進的過程。

那么就目前來說如何完善企業(yè)管理機制，促進項目管理協(xié)調(diào)發(fā)展，解決項目管理的問題的辦法應(yīng)從企業(yè)管理著手。該如何入手，經(jīng)過研究和階段實踐后給出以下四種方案：

2.1 戰(zhàn)略定位上，力求企業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略定位相一致

不同的企業(yè)的戰(zhàn)略定位對應(yīng)用項目管理的要求有明顯的差別。對于信息技術(shù)服務(wù)工程類的企業(yè)而言，企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)就是工程項目，項目管理的應(yīng)用就非常重要。

由于信息技術(shù)服務(wù)企業(yè)跨行業(yè)、跨區(qū)域，業(yè)務(wù)內(nèi)容很復(fù)雜，而且發(fā)展很快，所以每年立項的重大項目非常多。如此一來，企業(yè)高層的管理幅度，相對于常規(guī)的層級管理，就擴大了很多。

為了解決管理層級復(fù)雜化的問題，必須使管理集中化、聚焦化，聚精會神解決好大問題。企業(yè)應(yīng)首先根據(jù)自身的內(nèi)、外部環(huán)境確定自己的戰(zhàn)略目標。然后才能根據(jù)自己的戰(zhàn)略定位對新的項目進行篩選，選擇與公司長期目標相一致的項目，做到有所為有所不為。

對于企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)而言，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該全心全力，主抓企業(yè)中的重大項目的管理。企業(yè)可以把年度計劃中比較重要的工作單列出來立項，組建重點項目工作組，按項目管理的方式來推進。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層通過抓重大項目管理，在很大程度上可以跨過組織的中間管理層級，直接推動一線業(yè)務(wù)的開展。這樣的扁平化管理可以有助于項目高效率的開展。然而，扁平化也不應(yīng)絕對和過分，高層的精力和能力也是有限的，如果大事小事都親歷親為，效果也肯定不會理想，因此高層在對主要業(yè)務(wù)的選擇上也應(yīng)當有所取舍、有所側(cè)重，對其他的普通項目則對下一級主管部門適當放權(quán)，只做宏觀管理。

2.2 組織結(jié)構(gòu)上，選擇適合的組織形式，規(guī)范工作流程

傳統(tǒng)的企業(yè)存在著部門與部門之間的斷層，缺少橫向聯(lián)系，各部門如果想與另外一個部門聯(lián)系，必須通過上層領(lǐng)導(dǎo)，這樣的直線制組織結(jié)構(gòu)的最大缺點就是缺少靈活性。橫向部門之間缺少聯(lián)系，在多個項目同時開展的過程中，經(jīng)常發(fā)生資源沖突、信息分散、效率較低等問題，需要針對項目的要求重新架構(gòu)。而這一點在項目化管理的企業(yè)中卻可以很好地避免這種問題，該種組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或項目為主導(dǎo)向，配合以各部門的支持。各部門在完成每個項目的時候，再也不是獨立的，都必須與相關(guān)部門做好配合工作，這樣各部門的聯(lián)系就增加了。

工作流程的制度化、規(guī)范化，在項目管理和企業(yè)管理中是十分重要的內(nèi)容。公司應(yīng)根據(jù)各項業(yè)務(wù)開展的需要制定或完善工作流程，使公司各個部分的運行都可以有序可循，這樣做既減輕了領(lǐng)導(dǎo)決策的負擔(dān)，也會大幅度提高工作的效率。

2.3 重視項目前期調(diào)研，將項目計劃落到實處

任何項目從一個基本構(gòu)思的形成到最終上馬，需要做深入的可行性研究，但是目前的項目運作模式只是單純的領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”決策，下屬“領(lǐng)會”領(lǐng)導(dǎo)精神以后撰寫可行性報告。具體操作中缺少對項目進行多方面的客觀的調(diào)查分析，有時僅僅收集一些對項目上馬有利的證據(jù)，來確保項目的立項。

項目可行性研究是項目立項階段最重要的核心文件，具有相當大的信息量和工作量，是項目決策的主要依據(jù)。因此項目的可行性研究以及前期的調(diào)研工作非常重要。

在項目計劃的制定中，企業(yè)必須根據(jù)實際將整個項目工作按照可以控制和可交付的原則進行不斷分解，直至分解成可以充分控制項目進度、成本、質(zhì)量的程度。這樣才能在真正意義上做到細致計劃，做到項目可控。

企業(yè)應(yīng)該清楚一分耕耘一分收獲的道理，前期準備工作做得充分，后面的工作就會少去很多麻煩。企業(yè)不能苛求計劃可以趕得上變化，企業(yè)應(yīng)該只希望計劃可以指導(dǎo)實際工作，可以和變化更接近一些。

2.4 加強對項目成員的培養(yǎng)

2.4.1 加強對項目經(jīng)理的培養(yǎng)。對于項目經(jīng)理個人而言，項目經(jīng)理需要在項目的管理過程中不斷學(xué)習(xí)、探索和總結(jié)，擴大知識面，學(xué)會更多的項目管理方法和技能，提升自己的專業(yè)能力。同時，項目經(jīng)理需要從小項目到大項目、單項目到多項目的不斷挑戰(zhàn)自我，提升綜合管理的能力。

對于公司而言，在公司層面必須給予項目經(jīng)理調(diào)配資源的權(quán)利，做到責(zé)任與權(quán)利的對應(yīng)和相輔相成。項目上馬以后，需要專門委任項目經(jīng)理，并同時成立項目團隊，負責(zé)項目的實施，項目竣工驗收以后，團隊自動解散。國內(nèi)較多的企業(yè)在這一點上也還是停留在形式上，雖然委任了項目經(jīng)理，但只是給了一個名分，更多的時候只是一名技術(shù)骨干，而對于人力的調(diào)配、資金的使用、供方合同及需方合同簽訂等方面的授權(quán)不足，使得項目經(jīng)理推動項目進展的方法和手段十分有限。

2.4.2 加強對項目普通成員的培養(yǎng)。企業(yè)需要能夠設(shè)計一些崗位，為優(yōu)秀的項目成員提供自我發(fā)展的新的舞臺，通過人才的崗位設(shè)計促進項目管理和企業(yè)管理的協(xié)調(diào)發(fā)展。在項目開展前期應(yīng)注重對每個成員的培訓(xùn)，在項目實施過程中，應(yīng)給予項目成員更多參與到項目工作中的機會。企業(yè)不能在設(shè)計項目時只任命一個項目經(jīng)理，而忽視了項目成員的培養(yǎng)。如果只有項目經(jīng)理一個光桿司令，雖然可以使項目經(jīng)理在項目涉及的各類工作上都得到了鍛煉，但是卻并不可取。不僅大大增加了工作量，更增加了決策失誤的機會，同時也減少了其他項目成員在工作中鍛煉的機會。企業(yè)必須充分信任每一名項目成員，培養(yǎng)和扶持每一名項目成員盡快成長為項目經(jīng)理。

3 結(jié)語

要搞好項目管理，企業(yè)需要在戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)、項目立項及前期調(diào)研、項目經(jīng)理培養(yǎng)、項目成員的培養(yǎng)等方面投入相當?shù)木ΑＶ挥性谶@幾方面持續(xù)的投入和努力才能使技術(shù)服務(wù)型企業(yè)的項目管理上臺階，才能解決目前項目管理和企業(yè)管理之間的矛盾。

對于項目管理的思想，企業(yè)首先需要有“拿來主義”的勇氣，拿來以后，一方面，對當前企業(yè)的管理模式進行綜合的分析、論證，找出存在的不足，并應(yīng)用項目管理的思想進行改進；另一方面，需要深入理解項目管理思想，找出對本企業(yè)適用的部分，對公司的企業(yè)管理模式進行相應(yīng)的改進，把新的管理思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)的盈利。

“可持續(xù)發(fā)展”是任何一個人、一個公司乃至一個國家的發(fā)展目標，是一個長期穩(wěn)定的過程。要想達到“可持續(xù)”，就必須經(jīng)歷“發(fā)展-總結(jié)-再發(fā)展”的過程，切不可急功近利，一味的強調(diào)發(fā)展，應(yīng)立足于現(xiàn)有的資源和業(yè)務(wù)工作，加強團隊建設(shè)，提高服務(wù)水平，及時總結(jié)快速發(fā)展中的經(jīng)驗與教訓(xùn)，規(guī)范生產(chǎn)流程，完善經(jīng)營管理體制，為“再發(fā)展”和“可持續(xù)”提供堅實的基礎(chǔ)。

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（責(zé)任編輯：周 瓊）