海爾公司的平臺戰略研究

蘆釗禾

（天津工業大學經濟學院）

【摘要】網絡效應正在改變企業的生產方式和創新模式，平臺正在成為一種普通的市場形式或者行業組織，擁有一個成功的平臺也成為企業獲得競爭優勢的重要性。海爾公司致力于采用平臺思維改造企業，運用產品創新平臺，虛實融合平臺，物流服務平臺，水交互平臺把員工，用戶，供應商之間的關系變成合作共贏的商業生態圈，共同創造市場價值。

【關鍵詞】平臺戰略 開放式創新 雙邊市場 案例研究

Interbrand每年都會評選“全球最佳品牌”，在最好的31家公司中，有13家是平臺企業，都有自己的生態系統，而世界五百強中排名前五的企業中有三家都是平臺型企業。放眼世界，平臺企業都是占優勢的。

一、平臺戰略的相關理論

平臺代表了一種新的創新支撐和價值創造形式，從戰略管理視角來看，如果把用戶作為一種有價值的資源，那么管理平臺以及實施平臺戰略的過程可以被看作動態能力，以產生新的價值創造戰略。

現在與平臺相關的研究可以分為雙邊市場研究和產業創新平臺研究。基于經濟學視角的雙邊市場研究主要關注網絡效應的產生，雙邊市場的治理等問題。雙邊市場理論是近幾年西方產業組織理論領域興起的新課題，其主要研究聯結兩個互相之間具有網絡外部性的消費者群體的中介平臺以及雙邊市場中消費者的經濟行為。關于產業創新平臺的研究，管理學者們從創新的角度做了一些研究，例如在產業平臺中，系統的成員可以利用公共技術平臺工具平臺或者服務平臺提升自己的創新績效水平。平臺創新的研究可以追溯到福特公司研究汽車平臺并應用平臺戰略開發一系列車型，隨后IBM計算機公司的開放式結構設計又把產品平臺的概念深入人心，平臺領導者一般是產品制造者或者軟件商，通過建立模塊化結構和開放系統，其他廠商才能依托核心企業的平臺開發不同產品。

二、海爾公司的平臺戰略

海爾公司通過構建“平臺型企業”致力于采用平臺思維改造企業。企業要變為雙邊市場平臺，需要聚合用戶需求和資源。海爾逐漸變成一個創業和創新的平臺，上面聚集了無數個創新主體和資源。海爾以“自主經營體”為單位，員工與平臺之間的互動關系是“按單聚散”，圍繞“單”（用戶需求）不僅形成自主經營體，還要整合外部資源，快速滿足用戶需求。具體來說：

（一）產品創新平臺

海爾搭建了“全球研發資源整合平臺”，整合和配置全球創新資源，提供相應的解決方案。例如“天樽”空調是新模式下的創新產品。海爾天樽空調采用“圓洞”形式風口設計，環形出風口在出冷風的同時，還會帶動自然風的混合流動，所以空調運行起來溫度宜人。海爾原來并不具備“射頻技術”以完成此項設計，它充分利用外部供應商資源，一年內就完成了產品樣機設計。利用平臺形式，海爾把員工用戶供應商之間的關系變成合作共贏的商業生態圈，共同創造市場價值。

（二）虛實融合平臺

在網絡戰略下，海爾電器依托四網——虛網，營銷網，物流網，服務網，構筑虛實融合的全流程用戶體驗驅動的競爭優勢。虛實融合是指海爾的互聯網服務與線下實現服務相結合打造的綜合服務體系。隨著越來越多的“用戶在網上”，用戶訂單和用戶需求也在網上獲得和滿足。海爾公司通過虛網精準了解用戶需求并快速形成精細化服務，例如產品和服務定制；通過實網實現線下對接全程服務，營銷物流服務三網快速滿足和實現用戶需求。

（三）物流服務平臺

消費者在電子商務平臺購買大件家電時，“最后一公里”服務問題尤為突出。海爾“最后一公里”戰略瞄準大件家電物流的“送裝分離”現狀，提供24小時按約送達，送裝一體的物流服務。為了提升平臺的網絡效應，海爾物流也為非海爾家電品牌提供深入到覆蓋全國2500多個縣鄉一級市場的配送服務，規模和范圍的優勢保障了共24小時按約送達承諾的實現。

（四）水交互平臺

產品和服務也能形成平臺，海爾水交互平臺就是典型的例子。早期，海爾凈水產業以產品銷售為主，用戶需求并不清楚。現在，海爾凈水產品變成了一個交互平臺。在線上，通過海爾水交互平臺網站日常水質話題討論，根據水質特點，提供個性化定制產品；在線下，通過凈水服務人員上門檢測水質，根據用戶實際水質給出方案。平臺上的供應商品品牌多樣化，用戶來自全國各地，平臺成為連接用戶和供應商的生態圈。

所以，平臺戰略的實施并非強調“規模優先”，重在采用平臺思維對現在業務進行改造。一般認為，平臺企業的網絡效應都和規模有關，用戶越多平臺越有價值。海爾平臺的網絡效應體現在用戶和供應商兩個方面。對于用戶的網絡效應，如前文中提到的天樽空調設計交互中，超過60萬網友獻計獻策，多個優秀的供應商資源被整合進來。除了規模，影響平臺價值和網絡效應的產生有兩個重要因素，即平臺結構和平臺行為。規模不是構建平臺企業的先決條件，海爾的多層次平臺結構經驗證明，平臺思維已經滲透到企業的方方面面。平臺中海爾集團是大的創業和創新平臺，青島海爾和海爾電器分別是產品創新平臺，虛實融合平臺。此外，基于一個產品和服務也能夠形成一個平臺。水交互是一個業務平臺，從“量”的角度顛覆了人們對于平臺規模的理解。

三、結論

通過對海爾平臺戰略的研究，總結以下管理啟示：企業的經營思維必須符合互聯網時代的用戶需要。海爾認為企業網絡化即是平臺化，構建“平臺型企業”，通過開放型資源整合，不斷創造用戶價值。其次，加快業務內容的服務化轉型。海爾正在從一家傳統制造企業轉變為服務型企業，建立了營銷網，服務網，物流網，再加上海爾商城等“虛網”渠道，提供“虛實融合的用戶全流程體驗”。第三，利用平臺戰略進行創新。海爾搭建“全球研發資源整合平臺”，不但整合了諸多領域的技術資源，還可以快速配置資源。利用平臺形式，海爾正在把員工，用戶，供應商之間的關系變成合作共贏的商業生態圈，共同創造市場價值。最后，組織轉型的重點是形成商業生態圈。從組織結構來看，海爾正在成為一個無組織邊界的聚散資源平臺。在平臺上，以利益共同體為創新單位，衍生出共創共享的商業生態圈。

指導教師：石芝玲，天津工業大學經濟學院國貿系。