影響5S活動實施的關鍵因素
——以汽車行業為例

影響5S活動實施的關鍵因素
——以汽車行業為例

編者按

汽車制造行業是美國經濟中的重要組成部分，各個汽車制造企業和零部件制造企業也面臨著巨大的市場競爭壓力。引進和實踐先進的生產管理模式，有效采用精益生產，將增加企業應對市場挑戰的籌碼。作為精益生產的基礎工具，5S活動得到了廣泛的應用，但不同組織取得的效果不盡相同。本文通過汽車行業的調查分析與數理統計，實證性檢驗了5S各方面在企業中取得的成效，以及影響5S活動成效的關鍵因素。原文發表于2016年第39卷《質量與參與》，作者喬治?斯托德貝克曾任康明斯公司質量執行董事。

全球諸多制造企業均面臨著巨大的市場競爭壓力，需要不斷提高產品質量和生產力、減少成本并縮短發貨周期，才能滿足客戶需求、實現持續增長。如何引進和實踐先進的生產管理模式，已成為制造企業需要思考的一個重要問題。汽車工業是美國中西部經濟的關鍵組成部分，更無法避免這些尖銳挑戰。特別是，許多汽車OEM制造商逐步轉向了最終裝配，制造汽車零部件和配件的二級供應商因此也面臨著必須成功的壓力。

精益生產為該問題提供了一種有效的解決方法，其旨在通過協同工作創造出一個高質量的生產系統，過程中精簡乃至消滅全部浪費，并且嚴格按照客戶需要的速度生產成品。精益生產系統的目標是發現并消除一切不利于增加產品價值的流程和消耗。

實施精益生產，其中最著名、使用最為廣泛的管理工具就是5S，其包括五個支柱，分別是：整理（sort）；整頓（set in order）；清掃（shine）；清潔（standardize）和素養（sustain）1。5S工具可以幫助企業消除浪費從而獲得競爭優勢，可以說是實施精益和持續改進的基本先決條件。同時，它也為持續改進提供了一個自然的起點，并為整個組織的整體精益過程打好了堅實的基礎。

研究背景

2011年美國制造業貢獻了全國工業增加值的12.2%，但是美國勞工局的報告顯示，從2000年到2010年，美國制造業流失了570萬個制造崗位。相比之下，2015年汽車研究中心報告顯示，150萬個汽車直接相關部門的工作崗位拉動了725萬個私營部門的工作機會，帶來了5000億美元的年度總薪酬和650億美元的個人稅收。2008年的數據顯示，美國中西部的州，包括密歇根，印第安納，俄亥俄和肯塔基等，超過4%的GDP依賴于汽車制造業，其中密歇根州超過10.3%。汽車制造行業在美國經濟中處于非常重要的地位，其總體規模和經濟影響使這項研究十分必要。

現實中我們發現，盡管實施5S管理的汽車企業很多，幾乎是全部，但不同的企業實施的效果并不相同。甚至同一家企業，在不同的實施階段，效果也大不一樣。有時，在實施5S后，如果企業在前兩個階段后出現一定進步，就很難再繼續執行后續的第三個階段，這對企業整體追求精益生產將會產生不利的影響。

因此，本研究將著重研究5S活動在各個企業的實施程度和效果，探明影響5S實施的因素，以及判斷其是否受到某些關鍵的人口統計學因素的影響，以便為企業改進5S實施效果提供一些建議，從而提高成功實現精益生產的可能性。

表1 研究量表

采用的方法

如下表所示，本研究共調查了138名受訪者，了解他們所在的組織實施5S的情況及其有關信息。調查表如表1所示。本研究共分三個部分。

第一部分，受訪者可以通過勾選和簡答兩種方法，識別影響5S效果的潛在因素，這些因素被劃分為不同的類別（諸如工廠規模大小、管理層參與多少等），以便分析它們對各個5S支柱的效果差異。

第二部分，描述出各個5S支柱的基本特征，參與者根據其所在組織的實際情況對這些特征進行單獨評分。

第三部分，列出了一些具體描述，要求受訪者根據這些表述的符合程度從1到5分打分，以便確定針對各個影響因素的評分是否可以預測5S支柱效果。

表2 5S支柱評分結果

5S效果評分

為了研究“5S支柱在汽車行業實施的一致性如何”這個問題，研究人員進行的第一項分析側重于確定受訪者對于調查每個支柱的具體特征的評分是否存在差異。結果如表2所示，五個支柱的方差都沒有顯著差異，這意味著它們的平均打得分較為相似。另一方面，支柱5“素養”的平均值較低，也就是說受訪者認為該支柱的開展不如其他支柱效果理想。更進一步的，對每個支柱的具體特征進行細分的研究，我們可以發現在“整理”中“地板和通道整潔”以及“清掃”中“地板和通道合理標識”兩項的效果顯著高于其他特征。而“素養”中的三個特征項“執行5S審計計劃”“經訓練員工執行5S審計”“明顯的成果和進步”的效果得分顯著低于其他特征，但仍高于3分，說明5S在汽車企業的效果得到廣泛認同。

不同組織因素對5S效果的影響

本研究根據被調查人所在企業的信息對5S實施效果進行了方差分析（見表3），以了解不同組織特征對實施5S是否會產生不同影響，結果如下：

——在所有組織因素分組的方差分析中，其方差均沒有統計學上的顯著差異，且其均值都高于3分。也就是說，無論受訪者或組織是什么類型，5S活動的5大支柱都對企業有正向的作用。

——在使用原始或特別構建的概念進行分組時，該組所考慮的各潛在影響因素的平均值均沒有統計學上的顯著差異。對工作職位、供應商層級和工廠規模的差異分析也顯示如此。

——某些與支柱5“素養”相關的因素的分組平均值存在較大，表明了該支柱效果的體現可能需要達到某些條件。比如說，當某組織使用協同工作團隊的時間達到68%—100%，或使用精益工具超過兩年，或當經理培訓超過八小時，或非管理人員培訓超過八小時，其效果會得到提升；非管理人員培訓超過8小時后，第一支柱“整理”和第二支柱“整頓”的效果平均值都會提高。總體而言，當提供更多的培訓時，5S的總體效果也相對較高。

表3 分組統計的方差分析結果

表4 5S影響因素與實施效果的關系

5S影響因素與實施效果間的相關關系及函數

表4顯示了對各個潛在因素對五大支柱總效果的影響相關性和回歸分析結果，顯示了各因素和結果均呈現了統計學顯著的相關性。該表還通過回歸方程表明了5S效果評分的方差解釋程度。從中可以發現，本研究列出的影響因素與5S效果都具有正向相關關系，也即說明，“采用工作小組”，“利用精益工具”……這些因素都可以提高5S的效果。

本研究對企業的啟示

雖然本文僅針對汽車供應鏈行業進行了調查，研究了提高5S活動效率的因素，但依然對其他生產制造者乃至其他類型的組織機構有一定的參考意義。調查中通過分析，我們得到的以下發現，可供企業在5S活動實施中予以借鑒：

——管理層投入，工作小組的使用和溝通，充分的執行資源。管理層投入是5S計劃成功的關鍵一環。當管理者鼓勵使用工作小組時，特別是使用時間達到68%到100%時，有較高的溝通程度，并提供足夠的資源時，整個組織將會從5S計劃中受益。此外，管理者直接參與小組將會帶來更大的成功。

——精益工具利用，實施計劃，管理人員和非管理生產線工人的5S工具培訓。工作人員是否得到培訓，使用并且持續使用精益5S工具對5S活動的成功與否影響重大。為非管理人員提供充分的培訓對大多數5S支柱的得分有非常積極的影響。培訓不僅對5S的初級階段效果非常重要，對較難實現的后兩個階段也非常有效。

——5S活動的實施想要成功，所有職能的管理者必須就精益生產的狀態擁有共同的理解。一般來說，組織可能相當容易就能夠完成初始階段，但終極目標的實現還有賴于整個組織的強烈意識和大力支持。此外，對組織的5S實施狀況進行獨立分析也有所幫助，可以監測實施活動的進展和可持續性，確保組織對5S活動擁有共同的理解。

—— 一些通常被認為對5S活動成功非常重要的因素在本研究中并未體現。但是，想要制定適當的5S實施計劃，還是需要考慮供應商層級、工廠規模和談判單位的存在。舉例來說，集體談判組織（如工會），可能影響會員工培訓，工作小組以及個人責任的具體情況。

小結

如果汽車行業供應企業的管理者了解5S過程，致力于提供充分的培訓，管理持續透明，與工作團隊保持日常溝通，則更有可能提高他們的成功的可能性。為了確保所有五個支柱均按照預期持續有效，組織應當制定一個詳實的計劃，創建合適的工作環境，使個人承擔開展與5S支柱相關的活動的責任。雖然本研究對象為頻繁使用5S工具的汽車制造供應商，但可以根據其他行業特定的考量和組織文化進行合理的推廣學習。

（王軍義 編譯）

1本文中的5S英文表述與日文略有不同，考慮質量管理術語的一致性，本文仍將之翻譯為整理，整頓，清潔，清掃和素養。