靠“販賣”客服小妹年賺超6億

周路平

張建國，人瑞集團創(chuàng)始人，歷任華為首任人力資源總監(jiān)和中華英才網(wǎng)總裁，從混戰(zhàn)的招聘江湖最終走上了人才外包的道路，滿足這個需求日益旺盛的市場。

1%的外包

26年前，張建國坐了一個多小時公交，跑到只有20多個人的華為面試。任正非剛洗完澡從外面回來，穿著一條大褲衩，他還是一家初創(chuàng)公司的小老板。研究生畢業(yè)的張建國很快被錄用了，一個月工資300元。他在華為做了一年技術(shù)開發(fā)，一年生產(chǎn)管理，三年銷售，從1995年開始做人力資源管理。

張建國也成為了華為的首任人力資源總監(jiān)，他經(jīng)歷過華為早期的擴張。1999年前后，華為的招聘策略是大規(guī)模招入應(yīng)屆畢業(yè)生，一年招數(shù)千人，別的企業(yè)月薪2000元，華為出4000元。

這些人進入華為后，華為耗費了巨大的時間和金錢培養(yǎng)，這給后來壯大的華為積累了深厚的人才優(yōu)勢。但這種做法已經(jīng)變得越來越不可行，除了成本太高，產(chǎn)出的風(fēng)險也太大，人才被培養(yǎng)之后很容易流失，企業(yè)培養(yǎng)人才的觀念從“人才所有”變成了“人才所用”。

包括華為在內(nèi)的企業(yè)，開始直接引入某些專業(yè)領(lǐng)域的專家和高級人才，而不再是等待人才慢慢成熟，最后卻被別人收割。一個很重要的背景是，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級在影響著企業(yè)的用工方式。不論美國還是日本，他們的經(jīng)濟發(fā)展相對成熟，對企業(yè)管理的要求也更高。在這一點上，國內(nèi)則以粗放式發(fā)展為主，人口紅利也造成企業(yè)用工粗放。

而當整個社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級時，人力資源面臨著效率和管理的提升。一個例證是，日本最近十幾年經(jīng)濟增長保持在1%左右，但人才外包卻每年保持10%以上的增長速度，即便受到2008年金融危機的影響出現(xiàn)短暫下滑，之后也很快回升。如今的日本不再像20年前以終身雇傭制為傲，企業(yè)40%以上都是靈活用工。

在中國，這個比例為1%。張建國曾接觸過日本一家家具商超，這家企業(yè)只有20%員工是自有員工，80%的工人都是由人力外包企業(yè)臨時分派。

中日兩國之間比例的懸殊讓張建國看到了未來潛力巨大。他認為日本的經(jīng)濟特征對中國很有參考意義，就像20年前的日本在世界各地買樓一樣，如今的中國也在重演這一幕，中國的人才外包比例將逐年上升。在企業(yè)用工方式中，存在一種與外包相似的做法——勞務(wù)派遣。外包和派遣的區(qū)別在于，派遣公司只負責(zé)招人派人，用工單位負責(zé)管理，而外包公司不僅需要招人派人，也會派代表進行管理，薪資待遇都由外包公司發(fā)放。

但從2013年7月開始，新修訂的《勞動合同法》對勞務(wù)派遣作出了嚴格規(guī)范。根據(jù)人社部隨后出臺的《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》，明確用工單位使用的被派遣勞動者數(shù)量不得超過其用工總量的10%，勞務(wù)派遣被限定在臨時性、輔助性、替代性3類崗位。

而勞務(wù)派遣的需求很大一部分轉(zhuǎn)移到了人才外包。人才外包的優(yōu)勢在于靈活用工和降低綜合成本，招人和管人都是外包公司負責(zé)。譬如為了應(yīng)對雙十一，需要增加客服力量，而這些人只需要在雙十一期間使用，當峰值過后，這些人員就變成了企業(yè)的包袱，需要支付很高的賠償，外包則很好解決了這種潮汐不規(guī)律的問題。

或者公司前臺懷孕需要請假半年，如果重新招人則面對半年之后另外一名員工回歸的問題，外包也在彌補這種用工上的尷尬。外包的用工方式已經(jīng)變得越發(fā)普遍。典型的是銀行，尤其是城市銀行。往年效益好，銀行的柜員大多自己招聘，淡季也可以支撐冗余的人力。隨著銀行的利潤下滑，大多數(shù)銀行的大堂經(jīng)理和客戶經(jīng)理多用外包人員替代。

這種現(xiàn)象也存在于房地產(chǎn)行業(yè)，前幾年樓好賣的時候，需要招聘大量地推和銷售人員，樓盤賣完后依然需要養(yǎng)著一大批人，成本高昂。

在這張人瑞近三年招聘交付數(shù)據(jù)上，人瑞集團從2014年到2016年間的業(yè)務(wù)保持著100%的增長，與此同時，人才缺口比例也愈加懸殊。尤其在2016年，人瑞預(yù)計入職的人數(shù)為20萬人，但需求遠不止于此。

聚焦客服

人瑞集團的第一個客戶是電商巨頭亞馬遜，對方的需求是在成都建設(shè)客服中心。在這些外企看來，人力外包的做法已經(jīng)在國外非常普遍。

uber中國也是人瑞集團的客戶之一，今年1月份，uber中國在武漢成立規(guī)模400多人的客服團隊，全部采用外包的用人形式。

客服也是人瑞涉足最深的領(lǐng)域，去年人瑞集團服務(wù)的企業(yè)達到五六百家，包括網(wǎng)易、神州租車、樂視、騰訊和廣發(fā)銀行等。這個行業(yè)存在一定門檻，但經(jīng)過一個短期培訓(xùn)都能快速上手，包括培訓(xùn)溝通技巧，情緒管理和話術(shù)等等，并不會造成太大的障礙。

張建國測算過一個數(shù)字，全國的客服從業(yè)人員超過350萬人，而以人瑞集團明年招聘20萬人的目標，所占比例6%不到，增長空間巨大。2015年，人瑞集團外包給企業(yè)的員工達到11萬人，今年預(yù)計突破20萬人。這也是人瑞專注這個領(lǐng)域的一個重要原因。

人瑞的前三年經(jīng)歷了痛苦的過程，張建國在不斷摸索業(yè)務(wù)模式，最初的想法是，如果再去做一個中華人才網(wǎng)，死路一條。他開始倒推，從企業(yè)需求出發(fā)，企業(yè)需要什么就解決什么。最終找到的切入點是以招聘效果為導(dǎo)向，而之前包括智聯(lián)招聘、前程無憂都是以販賣簡歷為生，并不為效果負責(zé)。

“甚至我自己懷疑還有沒有希望，這個公司能不能活下去，很迷茫。”張建國回憶創(chuàng)業(yè)初期的日子。人瑞集團2010年在成都成立，專門做面向求職者的職業(yè)技能培訓(xùn)，一個月培訓(xùn)費3500元，一個月能招250多人。

這個市場卻未能長久維系，中國勞動市場的供需關(guān)系在開始發(fā)生改變，企業(yè)招人變難，個人找工作則相對容易。2011年，聯(lián)想投資了人瑞集團300萬美金，人瑞的個人技能培訓(xùn)業(yè)務(wù)進入北京。張建國發(fā)現(xiàn)走不通，沒人買單。原本以為培訓(xùn)一個月時間太長，改為培訓(xùn)一個星期，不行，降價招生，依然不行。企業(yè)干脆告訴張建國，我們不要培訓(xùn)，你是騙人的，你干脆給我招一個人，我給你1000塊錢。

人瑞開始轉(zhuǎn)向幫企業(yè)招聘，一個月招一兩百號人，但當時的問題是，幫企業(yè)招的人流失率很高，一個月走了10%—20%。

張建國干脆下決心，不再簡單地幫企業(yè)招到人，而是解決員工流失率問題，搞人才外包，按每人每月向企業(yè)收費，員工走就不收錢。蘇寧是人瑞集團的長期外包客戶，雙方合作了四年時間。起初兩個月，人瑞幫蘇寧招聘了200名客服人員。半年后，這些員工的流失率從16%降到3%。這是張建國頗為驕傲的地方。為了降低員工流失率，外包企業(yè)都會派駐場代表，通常按100名外包人員配一名駐場代表的比例，另外也制作人力資源月度分析報告，分析改進存在的問題。

他甚至總結(jié)出規(guī)律，外包員工大多在兩個時間點容易出現(xiàn)問題。其一是在錄用一個星期后，如何讓員工感受關(guān)懷，并快速融入企業(yè)至關(guān)重要；其二是在入職兩三個月后，考驗的是管理能力。為了滿足企業(yè)的需求，人瑞集團的人才外包模式按照時間長短劃分成三類：一是長期固定外包，合同周期較長；二是中期轉(zhuǎn)制外包，通常6個月考核期，考核通過后可以轉(zhuǎn)為企業(yè)編制，但企業(yè)需要支付一個月工資，作為買斷費；三是滿編制招聘外包。

外包的收費模式并不復(fù)雜，全是to B業(yè)務(wù)，按外包人員每月薪資的10%收取，由企業(yè)支付。如果企業(yè)需要直接買斷外包員工，則需要支付一個月工資。這部分資金并不會影響外包人員的收入，全部由企業(yè)額外給人力外包公司。

“降低成本的概念一定要發(fā)生改變，不是說把工資降低，福利降低，而是人均產(chǎn)能提高。”張建國說，外包和正式員工享受同等待遇，平臺的收入并不來源于員工工資，而是企業(yè)額外支付給外包平臺。

但對企業(yè)本身而言，這種靈活用工的方式可以提升效率，降低綜合成本。

事實上，不僅企業(yè)的用人觀念在改變，人們的就業(yè)觀點也在發(fā)生改變。張建國發(fā)現(xiàn)，越來越多求職者喜歡通過自己某一方面的能力，提供兩三個月的服務(wù)，自由支配自己的時間，甚至可以度假旅游回來再繼續(xù)工作，這種生活理念已經(jīng)在國外頗為盛行。張建國也在思考，未來就業(yè)的模式或許也將如此。人瑞目前正在開發(fā)自由職業(yè)者平臺，打算給這些有一技之長的群體提供能力展示的平臺。外包公司給這類人繳納社保和公積金，雙方是雇傭關(guān)系，但工資不需要外包公司支付，而是靠個人的專業(yè)能力在社會中實現(xiàn)。“我們從大的勞動力市場去看問題，不能光在企業(yè)單獨角度去思考問題。”

從廣告到內(nèi)容

“對我們來說，快速給企業(yè)招到合適的人壓力比較大。”張建國表示，現(xiàn)在的用人供求關(guān)系發(fā)生了改變，很多求職者可以手握多家公司的offer，他們成了一群需要被討好和服務(wù)的對象。作為人力外包平臺，如何在短時間內(nèi)招聘足夠的人才成為核心競爭力之一。這批人70%通過微信找上門來，而人瑞集團旗下的微信公眾號已經(jīng)積累了173萬粉絲。剩下的30%則依靠短信、直播、廣告、口碑和朋友推薦等等。

在這之前，求職者的來源遠沒有如此集中。人瑞集團起初走的是招聘會擺攤設(shè)點發(fā)傳單的路子，每年的大專院校生畢業(yè)求職專場成了必爭之地。后來開始在網(wǎng)站刊登廣告，發(fā)布職位。但渠道隨著時代的變化，獲取求職者的渠道已經(jīng)迅速向新媒體遷移，不再完全依托廣告，而是更加側(cè)重通過內(nèi)容傳播，包括借助直播和網(wǎng)紅力量。人瑞集團擅長做借勢營銷，每一次熱點事件刷屏后，都能迅速跟進，并獲得了不錯的流量。

而微信平臺日常也作為招聘信息的出口，吸引大中專學(xué)歷，畢業(yè)一兩年左右的群體關(guān)注。張建國當年最擅長的打法是燒錢砸廣告。張建國曾專門跑到美國考察，發(fā)現(xiàn)海量投放廣告和電話銷售的方式，效率非常高。中華英才網(wǎng)很快掀起了招聘網(wǎng)站的廣告戰(zhàn)，一個令人驚訝的數(shù)字是，中華英才網(wǎng)在最瘋狂的年份，一年的廣告費用大概1.5個億。

世界杯贊助花了五千萬元，贏在中國的合作也花了三千萬元。當時的廣告費用占到了公司收入的50%。而廣告做法也使得中華英才迅速從招聘領(lǐng)域第三的位置，躥到了第一，一舉超過前程無憂和智聯(lián)招聘。之前招人的常見方式是報紙上刊登豆腐塊，但報紙雜志的版面有限，需要時間等待。網(wǎng)絡(luò)招聘的好處是不受版面限制，有無限空間，而且可以跨區(qū)域招聘。“那個年代是一個流量的時代，那么打廣告是吸引流量最好的方式。”張建國說。

2012年前后，已經(jīng)創(chuàng)業(yè)兩年的張建國開始意識到，光靠廣告拉動流量的方式不可行，信息和渠道都開始變得異常豐富，投入與產(chǎn)出越來越不成正比。此時，微信公眾平臺也剛剛上線，人瑞集團最終決定把導(dǎo)流渠道轉(zhuǎn)向新媒體端，把之前積累的用戶導(dǎo)入微信平臺，利用朋友圈進行推廣。目前，人瑞集團在微信端已經(jīng)積累了173萬粉絲，以內(nèi)容驅(qū)動，而每年有130萬人從線下到訪。