運用KPI強化車務站段內部績效考核

陳艷秋

[關鍵詞]KPI績效考核；重要意義；考核方法

近年來，路局對基層站段實施經營績效考核，其結果直接影響掛鉤工資的清算，因此如何承接路局考核，完善站段內部績效考核，層層傳遞壓力，細化分解目標，提高績效考核結果成為基層站段關注的工作重點。目前企業績效考核有：運用KPI法，抓住影響站段經營績效結果的關鍵，努力完善工作流程，提高工作質量，必然能夠提高站段經營績效。

一、目前站段內部績效考核普遍存在的問題

1.重點不突出。關鍵指標、非關鍵指標區分不明顯，眉毛胡子一把抓。考核體系設計過于片面，缺乏考核標準的具體化和量化，考核者與被考核者是自上而下的單一考核方式，缺乏溝通和互動，易于形成雙方對立，而直接影響管理效率。考核指標模糊，考核標準籠統，對不同類型的車站采取相同的考核方法，缺乏針對性。

2.標準不完善。績效指標的標準設定尚待完善。按照路局設定的績效指標，直接進行分劈，未對相關指標進行深度思考，細化分解出其中的可控部分：不同車站績效指標相關標準水平設定不一致，有的水平較易達到，有的標準設定過高，使得很多車站無法完成績效目標。

3.考核走過場。對市場嚴峻形勢認識不足，對強化經營管理缺乏主動性，沒有真正接受績效管理思想。對于考核結果的審核或者審批就是走走過場.使績效考核流于形式。

4.缺乏正激勵。多數站段考核以減分為主，完不成減分很容易，完成好了，加分不明顯，激勵作用明顯不夠。尤其是鐵路站段面臨的運輸市場競爭非常激烈，客貨占有量大幅度下滑，總公司、路局下達的績效指標大多時間完不成。增分成了純擺設，如同鏡花水月，可望而不可即。

綜上所述。鐵路站段急需立足運輸生產實踐，對現有的內部績效考核辦法進行完善，使其有效發揮作用。而引入KPI法，把績效考核建立在量化的基礎上，重點突出，操作簡便，一定程度上能夠從優化管理，提高效率的角度解決上述問題。

二、KPI法的理論依據

關鍵業績指標考核法（KPI）是績效考核方法之一，是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具。KPI的理論基礎是二八原理，是由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵.就抓住了主體。

三、建立KPI體系對強化站段內部績效考核的重要意義

1.KPI法是企業績效管理的新思路，它使企業的行為管理和文化管理真正步入量化和標準化管理的時代，使績效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。

2.KPI法考核和關注的是經營活動的關鍵業績指標。KPI指標的定義、多維數據統計、客觀的分析以及持續改進的理念，有助于完善考核體系和考核制度，有助于管理優化。

3.把車務段的總體目標層層分解到科室和車站，真正發揮績效考核的牽引和導向作用。益于實現效益和質量的兼顧和發展：考核的不只是結果，更注重從關鍵工作流程選擇關鍵指標，工作質量控制指標可以得到足夠的重視。

4.KPI法的導入，使我們對車站績效表現的關注從眉毛胡子一把抓轉移只到關注對車站績效表現有較大影響的幾個關鍵性指標，也就是說，選取幾個重點的績效指標，聚焦有效的考核指標，通過關注這幾個關鍵績效指標，來幫助車站改善績效，進而改善企業的績效。

四、鐵路站段運用KPI法完善內部績效考核辦法的思考

KPI的設計和選擇是績效管理體系建設的重要環節，KPI選取的是否合適，標準制定的是否恰當，制定KPI法時所采取的方式是否人性化，等等這些問題是制約KPI是否有效的關鍵因素。以我段為例，對運用KPI法，完善車務段內部績效考核提出如下思路：

1.科學設計，確定KPI指標。KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。因此，要從影響運輸效益提高的各個方面和環節中選取那些最有影響，直接關系經營結果好壞的因素，即設計確定本站段的KPI。在執行時可以遵循以下五點：一是目標導向，依據車務段、車站的工作目標確定：二是注重工作質量，質量控制指標的強化也至關重要：三是可操作性，必須簡單明了，易于操作；四是平衡性，涉及多個部門的指標需由相關部門結合流程溝通協調制定：五是具有控制力。被考核者對KPI的達成具有控制力。目前，路局對車務站段考核的績效指標主要有三項：收入、工作量、盈虧。其中收入指運輸收入，工作量考核指標為貨物發送量、旅客發送量、一次作業時間，盈虧指標考核運輸總支出、其他業務利潤、裝卸業務利潤。因此，車務段應以上指標為重點，合理設定考核指標。以運輸總收入為例，不能照抄照搬路局考核方式，直接考核這些指標，而要進行分析分解，找出其中可控的關鍵環節、關鍵因素，重點是貨改后車務站段新并入的物流服務收入，裝卸業務、煤炭抑塵業務、門到站和站到門的短途運輸業務、裝載加固業務、鐵路貨場內的倉儲業務等兩端物流服務收入。

2.客觀分析，設定考核標準。關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量，經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是可控制和影響的部分。也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標考核應盡量反映職工工作的直接可控效果。剔除他人或環境造成的其他方面影響。重視績效溝通制度建設，在關鍵績效指標的分解與制定過程中，專業科室和車站全程參與，自上而下、自下而上，使關鍵績效指標考核具有實效性和挑戰性：工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化，從考核其工作任務或工作要求來界定。要根據經營形勢和導向，區分客觀問題的重點，在運輸生產指標的考核上，充分考慮承認車不足的因素，加大主觀上運輸組織效率方面的考核，對卸后利用車輛不及時取送產生待裝車，因車站組織不力出現等貨位、勞力不足現象，運轉與貨運聯系不徹底造成的裝車積壓，對運輸收入、發送人數因工作不力、管理失誤發生的漏少等問題進行嚴格考核，并可通過薪酬體系二次分配的導向配合解決問題的制約因素。

3.正向激勵，奠定考核基礎。首先，合理劃分組別，將管內各種類型的車站，根據業務性質、地域環境、線路分布等因素，按照情況相似、人員基本相當分為一組，使講評考核更趨合理。其次，對車務段確定的KPI，全部按照正向激勵的方式進行考核。結合歷年數據，突出工作量完成，設定保底值，確定指標基數，在此基礎上隨著完成情況遞增，擺脫以往直接分解路局指標、目標值設定過高難以完成、導致最終失去意義的不科學做法，讓干部職工只要做就有所收獲。激勵干部職工發揮主觀能動性，群策群力提高管理績效，完成既定KPI目標。第三，采取措施，優化考核環境，為實施考核提供條件。如建立績效導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化：整治貨場環境，清理委外裝卸隊，整頓短途運輸組織，加大營銷力度，深入企業宣傳貨運改革惠民新政，與客戶協商互惠合同條款，保證貨主利益，讓客戶稱心滿意等。

4.重點突破，提供有效支撐。實施區域營銷績效考核激勵。實行“基礎+績效”考核，激發貨運人員營銷積極性，努力提高運輸淡季有效貨源。按照劃分區域確定地區貨運市場總量，通過市場占有份額及同比、環比的增降幅進行階段考核評價。重點突出零散白貨發送量及市場占有率的考核評價，突出考核兩端收入中接取送達費、裝卸費、倉儲費等能夠反映工作效果的指標完成情況。并用綜合物流服務費考核車站大宗物資提供實質性物流解決方案的工作情況，拓展營銷空間，開發新的貨運服務項目與內容。對相關科室設立增分頂點，車站指標完成好，清算獎金增加，關聯科室加分，獎金基數增浮。同時設立增收創效獎勵基金，對車站或個人開發的增收項目按比例給予獎勵，促動全員營銷，鼓勵多爭多得、不爭不得。同時策劃全員營銷格局，通過指標分解，做到人人身上扛指標，通過人人參與市場營銷增加運量和收入。

通過上述方法，運用KPI，對車務段內部經營績效考核進行完善，激勵干部職工集中精力，最終達到提高效率效益的管理目的。

（編輯/丹桔）