淺談內部控制執行力

徐建鵬

摘要：“內部控制重在執行，執行力是內部控制有效運行的精髓。”本文首先在分析內控執行力不足和成因的基礎上，提出執行力是內部控制有效運行的精髓，最后就如何提升內控執行力，提出了一些建議。

關鍵詞：執行力；內控；有效運行；重要性；建議

2008年，我國發布《企業內部控制基本規范》，2010年，補充發布配套指引。要求自2011.1.1起境內外同時上市公司施行，自2012年1月1日起擴大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行。

一時間，內控在我國落地生根，部分上市公司及國有企業紛紛開始構建及完善自身的內控體系，筆者也第一時間，接觸了此項工作，發現很多企業的內控只是“走過場”。這其中的原因是什么？筆者有幸通過內部建設、評價及審計工作，接觸了部分企業的內部控制，有了探究此問題的背景及素材，通過自身的工作實踐，體會到：

“內部控制重在執行，執行力是內部控制有效運行的精髓。”“我國的企業并不缺少內控，而是缺少內控的有效執行。如果厚厚的《XX公司制度匯編》，只是束之高閣，沒有落實在執行上，只是用來應付外部監管需要，內控建設及評價工作也自然流入形式，實質上也并未有效運行，沒有發揮出開展此項工作的意思。自然傷害了內控建設及評價人員的工作積極性和動力，使此項工作陷入被動。”

以期通過此文的分享，讓更多企業重視內部控制執行力，通過提升內部控制執行力，來改善內控，使內控發揮實效，散發活力。

一、企業內控執行力不足的表現

企業內控執行力不足，常見的表現形式有：1.制度執行不嚴格，沒有做到一視同仁，變現或折扣執行制度。如：如領導蓋章不走審批程序，領導備用金長期欠賬，未做到前賬不清，后賬不結，領導報銷打白條；招投標走過場，背后存在暗箱操作；基礎工作不到位，臺賬更新不及時；分析工作不深入，能省就省，能簡化就簡化；計劃編制的隨意性較強或缺乏依據，起不到目標管理的作為；制度涉及多部門時無人推進、跟蹤、落實；總部項目管理部門未定期對分子公司所屬重大項目進行深入的跟進及監督；審核、監督走過場，審計問題不整改，審計成果利用不充分；未對固定資產、存貨進行定期盤點；賬實不符；資料交接及借閱隨意性較強，存在關鍵資料及信息缺失等現象。2.獎罰不分。如：沒有根據考核結果進行兌現，沒有做到獎優罰劣，干好干壞一個樣；該罰不罰，該執紀問責不執紀問責；獎罰不公，考核指標沒有依據，考核根據經驗確定，打人情分等；3.做事責任心不強、遇事推諉。如：組織中自我意識盛行，團隊意識淡薄；工作中用各種理由來推脫自我自責；部分事項無主管部門及責任人等。

以上現象部分反映出一個企業的內部執行力不足，制度執行的隨意性較強，嚴肅性及權威性不足。

二、企業內控執行力不足的成因分析

是什么原因導致了內控執行力不足，筆者認為，主要可以概括為以下幾個方面：

（一）部分企業推行內控的原動力不足

目前我國大部分企業推行內控體系建設，不是出于自身經營管理和發展需求，而是出于上市公司或國資委外部監管的需要或企業上市、新三板掛牌、發現公司債，走向資本市場的需要。即大部分為自外而內，自上而下的推進方式，而非自內而外，自下而上的推進方式。將內部控制建設視為一項被動遵從的需要。被動的、盲目的去搞內控建設；缺乏推行內控建設的原動力，落實到執行上就是頭重腳輕，導致內控建設走形式、搞過場，應付上級及監管需要。并沒有認識到組織的發展和戰略目標實現需要一個良好的內部控制體系。

一篇《卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微——華為CFO孟晚舟2017年新年致辭》。讓人感到華為內控牛逼的同時，更讓人驚嘆華為有一支“說到必將做到”的團隊，華為人“言必行、行必果”，用實際行動主動兌現內控承諾。如文章提到：“2007年，內控管理作為IFS的子項目，開啟了從零起步的變革大門。十年磨一劍，如今，我們的內控意識、內控機制、內控能力已浸入到各個業務活動之中，業務在哪兒，內控就在哪兒，形成了以‘流程責任和組織責任為基礎的全球內控管理體系。”

可見，動機不同，執行力不同，內控所取得的成效和發揮的作用就有很大的差異，任正非也說“華為最偉大的一點是建立了無生命的管理體系。”

（二）企業內控的建設及實施并沒有由企業一把手來推進

《企業內部控制基本規范》明確指出：“董事會負責內部控制的建立健全和有效實施。經理層負責組織領導企業內部控制的日常運行。企業應當成立專門機構或者指定適當的機構具體負責組織協調內部控制的建立實施及日常工作。”可見，內控是董事會的職責，是一把手工程。但現實中，很多企業的內控都只是財務或內審部門等單一部門的事情，其他部門也只是很不情愿的在配合，應付。董事長、總經理重視的是企業的發展、效益及市場等方面，并沒有認識到內控的重要性，很少關注內控的建設、實施及評價情況，很多時候是聽聽內控建設或評價部門的匯報，看看報告。

如果內控從實質上沒有由董事會來推進。由于大部分部門及人員只關心、只做領導關心的事，那么內控建設自然被人忽略，反映在執行中就是病態百出。

（三）觸動利益的事情沒人碰，難做的事、難啃的骨頭繞著走，內控環境沒有得到凈化

內控環境不佳，是制度沒有得到維護，執行隨意性強的主要原因之一。但是一個組織的內控環境的改善與提升有時候需要人們為轉變想法，有時候需要變革，有時候需要觸動利益，有時候需要奉獻精神，有時候需要創新精神，有時候需要精益求精，有時候需要工匠精神，有時候需要領導發揮表率作用，而這些，落實在實際行動上就是難上加難。

現實中，人們往往更安于現狀，不愿意得罪人，不愿意多付出，而一個企業如何沒有好的內控氛圍，沒有考核及激勵機制引導，內控建設只是開會吆喝不落實，不體現在行動上，內控的執行力自然不足，內控自然走過場，流與形式。

（四）過分考慮成本效益，導致制度執行中的保障措施不足

有時候，部分企業的領導總是想以最小的投入獲得最大的回報，在內控建設上，舍不得投入，或認為投入了短期也沒有看到效果，所以導致內控體系的建設與實施資源配置不足，給內控實施人員的權限及工作支持有限，且對內控工作人員寄予過高的期望。內控人員在推進內控實施的過程中自然是阻力重重，內控方案在實施及執行過程中自然是大打打扣。

有時候，人們的主觀意識，認識等都是好的，也想把工作做好，做扎實，無耐，執行部門的人員有限且工作量超負荷，領導還不停的催進度。一項工作在執行的過程中無論事前的計劃，實施過程中的人員配置及時間等方面都沒有給予應有的保障，反映在執行中自然是草草了事，工作的質量不高，導致控制的預期效果沒有達成，甚至給企業帶來重大的損失。如筆者了解到某投資項目前期盡調不充分，投后發現企業財務造假，給投資造成了重大的損失。

（五）制度的權威性、精細化、流程化及標準化不足，導致執行過程隨意性較強

有時候，在企業，我們也經常看到一些千里之堤毀于蟻穴的現象發生。如某礦山企業由于一項小的安全檢查疏忽，發生重大人員死傷，導致企業停產整頓達數月之久。由于制度權威性、精細化、標準化不足，企業基礎的操作人員自然隨意操作或不知道如何操作。久而久至，風險也被忽視了，執行的目標和效果自然沒有達到，如果這種事情再被擴大化，企業發生重大風險事件的概率就很高了。如筆記接觸的某施工企業，由于效益不好，工資低且工作環境艱苦，造價及成本控制方面，就連大學生都很難引進，引進的造價人員以中專為主且沒有工作經驗，新到的造價人員在執行造價管理的過程中，理論和實操經驗然明顯不足，自然起不到降本增效的效果，導致筆者在審計的過程中發現企業的低效、虧損項目較多，很多項目前期測算還是盈利的，但是實際干完之后確是虧損的。

筆者認為，企業在管理方面如果制度的權威性、精細化、流程化及標準化較好，會在很大程度上減少執行中的偏差，也許一項復雜的工作就會簡化，就會被經驗不足的人員很好的執行，就會達到預期的控制目標。

三、執行力是內部控制有效運行的精髓

（一）內控執行力不足的影響

“內部控制重在執行，執行力是內部控制有效運行的精髓。”內控執行力不足，主要的的影響有：

1.內部建設流于形式，沒有取得實效

好的內控在于執行，如何企業只是花了代價編制了內控手冊，制度等一堆堆的文件，沒有落實在行動上或執行不到位，那么內控并沒有在企業落地生根，開花結果。相反，他只會讓人覺的內控就是花瓶、擺設，是為了應付監管層或滿足合規性的需要。

沒有好的執行就沒有好的結果，人們看不到內控的成效，自然也會懷疑內控，內控工作人員也會喪失工作的動力與積極性，內控工作的深入開展也會陷入被動。

2.控制目標達不到預期的執行效果，難以支撐企業做大做強，企業戰略難以實現

內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。執行力不足，會導致以上目標達不到預期的執行效果。主要體現為：

投融資內控執行不深入，不到位，會導致企業重大的投融資決策失誤，會導致企業資源錯配，會給企業帶來災難性的后果；制度執行不嚴格，會導致本能避免的重大安全和質量事故發生；獎罰不分會導致干好干壞一個樣，企業的產品難于做新、做優、做強，企業的核心競爭力難于聚集，企業難于在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業在經營中總會遇到這樣那樣的挑戰，問題與困難，防范與化解這些風險與問題，需要鐵的紀律，需要心往一塊想，勁往一塊使，需要百折不鬧、攻堅克難、迎難而上，不折不扣的執行。沒有過硬的執行力，困難不可能克服，風險不可能化解，問題不可能解決，內控目標不可能實現。

當一個組織發展到一定的規模和速度后，內控的作用就很關鍵，內控失效，將導致企業難以做大做強，企業戰略目標難以實現。內控的執行力提升了，內控高效運轉了，自然為企業做大做強，企業戰略目標的實現提供了強有力的保證。

3.現實中，內控失效，給企業帶來不良后果的案例比比皆是。

內控失效，小則造成流程的不暢，工作效益低下，資產小范圍受損，影響了企業經營的效率和效果、資產的安全，重則給企業帶來滅頂之災，這方面的案例很多。如：1995年2月，英國巴林銀行因經營失誤而倒閉，是由于新加坡期貨公司的一個交易員的操作錯誤，導致了整個巴林銀行破產。2001年，美國最大的石油和天然氣運營商安然公司舞弊事件曝光，最終導致破產。2008年，三鹿毒奶粉事件爆發，三鹿集團破產，并且帶來了整個中國乳制品行業危機。2010年10月，中國鐵建發布公告稱，公司承建的沙特麥加輕軌項目預計將虧損42億元人民幣。

4.執行中企業資源存在浪費

如果一個企業的內控流于形式，必然帶來資源極大的浪費。如：部分中央企業，在《企業內部控制基本規范》和《中央企業全面風險管理指引》的雙重要求下，存在同時搞內控體系和風險管理體系的情況，部分企業建設部門多達兩個，自上而下的推行方式，給各部門，分、子公司帶來了很多重負工作，造成了資源的浪費。

根據邁克爾·波特提出來的價值鏈分析法理論，一個組織需找到自身的增值的作業和非增值的作業，如果內控流于形式，帶來組織的資源浪費，其中的非增值作業應該被消除。因此，筆者認為，既然推行了內控建設，就要執行到位，就要發揮出實效，否則，就是造成資源的浪費，與其浪費，還不如不開展此項工作。

（二）提升內控執行力的必要性

1.提升內控執行力，才能讓人感受到內控的存在，看到內控的實效

內控主要關注及控制企業的風險，而風險看不見且客觀存在，所以很多時候人們在關注企業發展和效益的同時，往往容易忽視風險，忽視內控，使內控停留在口頭上和紙面上。由于內控沒有落實在實際行動上，人們自然感受不到內控存在的意義，和開展內控工作的必要性。如何一個企業扎扎實實的推行內控，不變相、折扣執行制度，各項工作落實到位，跟蹤到位，監督到位，不斷推進內控執行的制度化、流程化、標準化、科學化，人們自然可以看到內控的實效，內控也將沒有那么神秘，大家自然也會感受到內控就在我們身邊，內控與我們的工作息息相關，內控給企業帶來的效益也是實實在在的。

如：投資公司只有認真的分析投資標的，專業人員只有扎實的開展盡調，才能發掘投資標的價值，辨別投資信息真偽，控制投資風險，達到投資預期，為企業造成價值，為公司投資戰略實現提供保障；基礎工作扎實了，需加班加點突擊整理數據的現象也自然消除了，人們自然會感到工作其實很簡單，沒那么繁瑣。

內控的理念其實是重視事前和事中控制，如果我們在事前和事中將工作做扎實，做到位，事后自然會減少很多麻煩。現實中我們看到內控比較好的公司，往往是內控執行力比較好的公司；很難看到某個企業內控執行力不足，而內控卻比較優異。

2.提升內控執行力，不僅散發了內控的活力，更散發了企業的正能量

企業重視內控的執行力，領導必然會身先士卒，改進作風；企業重視內控的執行力，必然會改進考核，做到獎優懲劣；企業重視內控的執行力，必然會形成一只有凝聚力和戰斗力的隊伍；企業重視內控的執行力，必然會規避內控走過場，散發內控的活力；企業重視內控的執行力，必然會將內控與企業的治理結構、業務流程、管理制度很好地銜接、融合，增強公司內控體系的操作性和指導性。

人們的斗志高昂了，組織的流程順暢了，做事的方式變了，企業的產品自然有競爭力，自然會形成核心競爭力，自然會長久穩定的在市場上立于不敗之地，效益自然有提升，人們的收入自然有提升，人們自然既有面子又有里子，企業自然散發者正能量，是各類一流人才、資源向往的高地。

四、提升內控執行力方面的建議

首先，建議企業有提升內控的原動力。領導能夠重視，營造好的內控氛圍，重視內控環境建設，使員工的積極主動性得到調動，使大家心往一塊想，勁往一處使，培養一只有凝聚力和戰斗力的隊伍。使每個人都主動維護制度的執行，使制度流程化，標準化，使合理的流程優化建議擴大化；構建學習型組織，使各項工作執行有深度；使企業的正能量得到激發與傳承。

其次，落實到具體執行上，各執行人要認識到制度就是紀律，制度就是高壓線，不能變相、折扣執行制度，各主管領導一定要嚴把審核關，對不嚴格執行制度，審核把關不嚴的人，必要時要嚴肅問責，遏制不正之風擴大化。對每一項制度要關注執行效果，對于執行有困難、確實不合理的制度，要認真聽取群眾的反饋意見，加以修訂。對操作性不強的制度，要補充操作細則。

此外，企業可以通過強化重要流程、重大事項的總部管控力度、通報、檢查、問責、利用信息化工具等措施來保障制度執行到位。

五、結論

“內部控制重在執行，執行力是內部控制有效運行的精髓。”“我國的企業并不缺少內控，而是缺少內控的有效執行。如果厚厚的《XX公司制度匯編》，只是束之高閣，沒有落實在執行上，只是用來應付外部監管需要，內控建設及評價工作也自然流入形式，實質上也并未有效運行，沒有發揮出開展此項工作的意思。自然傷害了內控建設及評價人員的工作積極性和動力，使此項工作陷入被動。”

建議更多的企業重視內控執行力，通過提升內控執行力，來完善或改善內控，使內控控制發揮實效，散發活力。

參考文獻：

[1]中華人民共和國財政部等.企業內部控制基本規范[M].中國財政經濟出版社，2008.

[2]財政部會計司.企業內部控制規范講解2010[M].經濟科學出版社，2010.

[3]孟晚舟.卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微——華為CFO孟晚舟2017年新年致辭[EB/OL].華為集團財經官方微信（ID：HW finance），2016-12-30.