基于能力的人力資源管理

文瑞

摘 要：在當前人力資源管理的過程中，對于能力是十分重視的，一個人是否具備能力并不是隨便說說的，而是需要通過實踐中展示出來的，這一詞匯在管理學領域中還有不同的翻譯，例如勝任力，或者是素質等，在上世紀的70年代，相關組織行為學者提出了能力這一概念，在最早的應用中，能力主要是針對個體能力而言的，隨著時代的發展，能力這一詞匯的應用逐漸擴大，并且應用在戰略管理的過程中，組織能力在這樣的環境中逐漸出現了。所以能力主要可以分為兩類，一種是組織能力，一種是個體能力，通常所說的個體能力都是狹義的。下面筆者就對此展開進一步的論述。

關鍵詞：能力；個體能力；組織能力；人力資源管理

在能力涵蓋的范圍中，主要分為個體能力以及組織能力兩種類型，能力與工作或者生活具有密切的影響，是一種知識或者技能的綜合，在不同學者的眼中，對于能力具有不同的解釋，一個人是否可以勝任一個崗位，在很大程度上取決于這個人是否具備這樣的能力，有些學者認為能力是一個綜合體，結合了知識、技能以及動機等很多方面，一個人的能力在現實生活中的主要表現就是是否可以勝任一項工作，能否達到預期的目標，在一個組織中能否做出積極的貢獻等，所以個體能力是一種狹義的能力，但是在一個組織中的作用也是十分重要的，突出體現了一個人的特質。

1 個體能力

在對個體能力進行研究的過程中，主要是一個人自身所具有的價值，或者是動機以及個性等，個體能力主要具有以下三方面的特征，首先是能力與績效之間的關系，可以對員工未來的績效進行預測，其次是動態特征，可以與任務情景相互聯系在一起，再次是區分性，也就是說可以將不同績效的人相互進行對比，擁有上述三點特征的人群是具有能力的。如果對能力加以進一步的劃分，那么主要可以分為六個層次，分別是知識、社會角色、自我概念、技能、特質以及動機。有些學者也將能力分成兩個主要的部分，一個是外顯的部分，一個是內在的能力，是將人與人能力進行區分的一個主要特質。

在對組織能力進行應用的過程中，很多人將關心的重點放在了組織能力的概念上，現如今對于組織能力的基本定義是長期存在的，可以進行互相彌補的一種能力，這一能力是將技能以及知識相互結合在一起的能力，在這一能力的作用下，可以得到最佳的水平。在組織能力中有兩類是值得進一步關注的，一類是觀察力，通過敏銳的觀察力，可以善于發現市場中的賣點，并且發明一系列的產品，只要擁有卓越的洞察力，才能對產品進行創新。還有一類是業務實施能力，這種能力主要體現在終端產品以及服務過程中存在的差異性上，造成這一差異性的主要原因在于個體能力的不同。

2 基于能力的人力資源管理新模式

在進行人力資源管理的過程中，主要目的是可以將員工的個體能力以及組織戰略有機的結合在一起，創建起這樣的機制以后，可以進一步發現問題以及解決問題，并且建立起相應的組織運行機制，這樣不但可以展現出員工個人所具有的特點，還能起到組織體系的相互協調作用。在個人能力基礎上建立起來的人力資源管理模式是通過特定的方式獲得績效的過程，并且需要特定的知識以及技能等作為支持，這樣才能達到崗位預期的目標，一個企業中員工的價值體現，很大程度上就需要依靠這一點，并且企業需要嘗試將員工自身具有的能力整合在一起，這樣就能構建起組織核心的能力，將競爭優勢得到進一步的凸顯。

基于能力的人力資源管理模式的框架，由兩大模塊即員工個體能力的管理和能力整合構成。其中員工個體能力管理模塊包括四個流程即能力獲取、能力使用、能力激勵、能力開發；能力整合模塊指通過將員工個體能力、組織戰略和關鍵成功要素的融合形成組織能力及其核心能力以贏得組織競爭優勢的過程，這一過程也看作流程。因而，新模式由二個模塊五個流程組成，是個開放型的，與外部環境形成一個閉環，外部為組織輸入資源，組織為外部提供產品或服務，其中反饋機制為組織適應外部環境變化作出相應人力資源管理政策的調整服務。

流程一：獲取組織所需的個體能力

（1）工作分析一一建立能力模型

能力模型就是針對特定職位表現優異要求組合起來的崗位勝任特征。建立能力模型，是人力資源管理與開發理論和實踐研究的邏輯起點，是一系列人力資源管理與開發技術的重要基礎。構建能力模型時。通常都是針對具體工作職位，會因組織、因職位類別、因職位水平不同而不同，而且，這樣的能力模型受情景限制較大。不適合推廣使用。所以，人們通常都是建立通用能力模型。Spencer等人經過20多年研究，提出了五個通用的能力模型，包括專業技術人員、銷售人員、社區服務人員、管理人員和企業家。組織在建立模型時，可參照效度較好的能力模型，以減少建立能力模型的成本。

（2）員工招募與甄選

基于能力的人員甄選系統，選拔員工主要的依據是該崗位的優異績效以及能取得此優異績效的人所具備的能力。同時，也考察候選人與組織價值觀、文化、目標、規范是否一致，強調人與組織匹配。因為只有具有與企業哲學、企業使命一致的人格特質和動機的人，才可能與企業建立起以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系，才可能被充分激勵，具有持久的奮斗精神，才能將企業的核心價值觀、共同愿景落實到自己的日常行為過程中，才能造就卓越的組織。

流程二：合理使用能力

這一流程主要包括人員配置、員工流動、員工職業生涯規劃等內容，其主要強調能力與崗位間匹配。不同的崗位對能力有不同的要求，崗位對能力的要求既包括總量的要求，也包括結構的要求。一個人的能力不同，適應的崗位類別不同，對崗位難易程度的要求不同。因此.必須使能力與崗位之間保持良好的匹配關系。有些組織成員需要能力與崗位必須高匹配，才能取得高績效。有些組織成員需要能力與崗位低匹配，就可以取得高績效；有些組織成員在能力與崗位低匹配的情況下。只能取得低績效；有些組織成員在能力與崗位高匹配的情況下，也只能取得低績效。因此，組織靈活任用員工，合理使用能力，以實現個人與組織雙贏。

流程三：有效激勵能力

這一流程主要包括員工績效管理和薪酬管理。是基于能力的人力資源管理的核心。

基于能力的績效管理系統主要是對員工實施績效計劃、指導、反饋和評估全過程的管理，其中績效評價的重點是完成工作的能力及其結果即“如何做”和“完成了什么”。從而為員工開發、提升以及培訓決策提供科學、準確、客觀的依據。在實施一個有效的基于能力的績效考核系統時，需要具備下列關鍵因素：①描述出與能力相關的關鍵行為；②收集被考核人行為有關數據的方法；③組織中的人員有進行建設性討論的能力。

結束語

基于能力的人力資源管理模式強調對員工能力的管理，不再討論職位而是專注個體的員工，不再強調職位說明專注于如何去提高員工執行某項職務所需要具備的專業與能力。新模式確保組織能夠雇傭具有成功潛力的人，保證他們接受實現潛力所必要的培訓和開發并提供給他們有效發揮能力的信息反饋和輔導。新模式保證他們懂得在企業中是怎樣晉升或者同級調配的，另外，新模式所識別和開發的行為和技能是經過證實的，員工能夠取得成功的可預見因素。

參考文獻

[1]樊宏，戴良鐵.基于人與組織匹配的招聘模式[J].經濟管理，2004.3：68-71.

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