高星級酒店人力資源柔性管理探討
——以校企合作單位“喜達屋”（廈門地區）酒店為例

王美玉，李文芳，柳君

（1.閩西職業技術學院 旅游系，福建 龍巖 364021；2.廈門喜來登酒店，福建 廈門 361000）

高星級酒店人力資源柔性管理探討
——以校企合作單位“喜達屋”（廈門地區）酒店為例

王美玉1，李文芳1，柳君2

（1.閩西職業技術學院 旅游系，福建 龍巖 364021；2.廈門喜來登酒店，福建 廈門 361000）

柔性管理是相對剛性管理提出來的，它是一種“以人為本”的管理。文章從高星級酒店人力資源柔性管理的必要性出發，闡述了目前我國大部分高星級酒店人力資源管理存在的不足，并提出高星級酒店采用柔性的人力資源管理應以員工滿意為起點，以企業文化為核心，工作崗位設計、薪酬激勵制度和培訓、培養體系等方面應結合員工的類型和全職員工的職業生涯規劃，這樣才能給酒店帶來豐厚的效益并使酒店發展步入良性循環。

高星級酒店；人力資源；柔性管理；員工滿意；酒店效益

柔性管理是基于員工對組織行為規范、規章制度的認識、理解與內化[1]，對管理對象施加“軟控制”，采用非強制性方式，從員工的內心深處激發他們的工作積極性、主動性和創造性，以提高企業效益。文章有關高星級酒店人力資源柔性管理的案例主要以閩西職業技術學院（以下稱“閩西職院”）校企合作單位喜達屋（廈門地區）酒店為主。閩西職院酒店管理專業與喜達屋集團旗下的廈門地區合作單位有廈門喜來登酒店、廈門艾美酒店和廈門威斯汀酒店，合作模式有共同成立“喜達屋”人才班進行校企共育人才，合作單位為閩西職院酒店管理專業學生提供認知實習、頂崗實習等場所。

一、高星級酒店人力資源柔性管理的必要性

（一）高星級酒店自身的特點決定柔性管理的必要

高星級酒店自身的特點決定了人力資源應該采用柔性管理，即屬于勞動密集型的服務企業，是集生產、銷售、服務于一體的企業，各環節都離不開人，人力成本是酒店成本的重要組成部分，約占據酒店營業收入的35%-40%。服務是酒店實現收入的重要環節和最終環節，目前高星級酒店的服務主要由人而不是機器完成，且服務的主體大部分為80后、90后具有很強個性的群體，他們成長環境優越，很少有體力勞動的習慣和耐力?；谶@些因素，高星級酒店對員工如果仍采用剛性管理模式，強調“以規章制度為本”，將直接導致員工流失率增加，而員工流失的后果是顯而易見的。

（二）酒店員工流失率上升影響酒店效益

酒店的高層可能為了降低管理成本而采取不培訓而雇傭短期工的決定，這樣就會造成員工不能完全勝任工作而導致工作熱情和效率低下，服務質量下降，客戶滿意度下降，酒店收益降低，這樣酒店進一步降低培訓成本，致使員工水平越來越低，酒店收益越來越少，進入了惡性循環[2]。另一方面員工流失也會增加企業的直接成本（如招聘成本、培養成本等）和間接成本（如客戶流失、商業泄密），最終影響酒店效益。

因此高星級酒店應針對自身的特點創新管理模式，即酒店管理者應由管理員工轉變為開發員工、服務員工和影響員工，由管理員工行為轉變為管理員工心理；要以柔性管理模式為主，剛性管理模式為輔，尊重員工的人格獨立和個人尊嚴，通過民主管理、權利平等、鼓勵個性，激發他們的內在潛力、主動性和創造精神，使他們真正感到自己是酒店的主人，從而全身心地為顧客提供優質的多樣化的服務，最終實現員工自身水平的提高和高星級酒店企業全面發展的雙贏[1]。

二、目前我國大部分高星級酒店人力資源管理現狀

（一）工作崗位設計缺乏柔性，背離員工職業生涯規劃

高星級酒店傳統的崗位設計并未按員工類型進行柔性和靈活設計，未考慮每位全職員工的職業生涯規劃，偏重于剛性和規范性。其崗位主要有行政管理崗位、一線營業部門的管理崗位和服務員崗位構成，管理崗位變化空間狹小，職位有限，要求較高，特別是涉外高星級酒店的中高層管理崗位對英語的要求較高，英語較弱的優秀員工往往到此就止步了，發展機會也受到限制。而一線營業部門服務員往往只能通過進入相應的管理崗位來獲得更高的發展，如果進入管理崗位的路不通了，他們的積極性和主動性就受挫，就可能選擇離職，很大一部分一線員工都是抱著期望入職，且失望離職，這也導致了酒店的高離職率。

（二）薪酬及晉升機制不合理，員工隊伍缺乏穩定性

1.薪資和福利缺乏外部競爭性和內部公平性

薪資偏低，福利不健全，和同行同類酒店相比不具競爭力；內部員工之間的薪資包括獎金缺乏公平性，大部分員工認為自己沒有得到應有的收入，在付出與回報的問題上存在很大的不公平因素，缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰，工作缺乏積極性和進取心，員工離職率上升，員工隊伍缺乏穩定性。

2.晉升機制主觀性太強，員工缺乏成就感

酒店對員工的考核晉升缺乏制度，基本采用領導決定模式，沒有明確依據，人為主觀因素太多，顯失公平，導致員工對晉升沒有期望，對自己的付出看不到成績。員工在酒店看不到前進的方向必然會選擇離開，這就會影響到員工隊伍的穩定性，導致酒店離職率高于同行。同時這在一定程度上也造成了酒店在新員工招聘、培訓等方面的投資成本的增加。

（三）培訓方式和內容較單一

酒店的培訓方式和培訓內容較為單一，培訓方式主要采用面授且主要由酒店內的員工擔任培訓師；培訓內容主要為入職培訓、企業文化培訓和對客服務培訓，這些培訓基本為提高服務質量和意識，提高對客服務滿意度而開設的，很少涉及人際交往、健康工作、輪崗培訓、晉升培訓、職業生涯設計和酒店管理等員工成長所需要的培訓。

（四）企業缺乏以人為本文化，忽視員工的職業生涯規劃

酒店的企業文化是以顧客為導向的，主要通過上層領導強制各部門執行。一線經營部門員工特別是一線服務員在這種高強度的文化壓力和工作壓力之下，已經筋疲力盡，根本無法將企業文化落到實處，最終導致在整個酒店內部強勢的企業文化到各個部門變成弱勢文化。員工沒有滿意又何談讓顧客滿意呢？這樣的企業文化只會變成空中樓閣，很難得到有效執行，對員工來說只有厭倦。因此真正好的企業文化應以人為本，充分考慮員工的職業生涯規劃和其他日常需求，讓員工心甘情愿為顧客提供優質服務，而不是強制的。

三、高星級酒店人力資源柔性管理策略

（一）工作崗位設計應按員工類型進行柔性設計，充分考慮全職員工的職業生涯規劃

1.高星級酒店員工類型

高星級酒店的員工類型一般有：全職員工（包括管理者和非管理者含實習生）；兼職員工（如法律顧問等）；臨時員工（高校在校生或勞務機構提供的鐘點工）；酒店間借調員工（同一酒店集團旗下的成員酒店之間在籌建、周年慶等互相借調或援助的員工，屬于全職員工或臨時員工）。

2.全職員工工作崗位設計

工作崗位設計柔性主要體現在酒店能夠根據不同類型的員工進行靈活的工作設計，讓各種類型的員工都能實現其價值最大化。在對酒店全職員工進行工作崗位設計時，我們應將其分為管理者和非管理者分別設計。對全職員工中的領班、主管及以上級別的管理者而言，他們對自己的工作充滿熱情和抱負，他們不僅注重金錢，更注重個人成長、工作成就和更愿意接受富有挑戰性的工作。因此，工作設計應該注重向他們授權，用團隊工作方式代替個人工作方式，在工作時間和空間上賦予他們更大的靈活性和彈性，便于充分發揮他們的創造性和主動性，另外，還要為他們提供參與酒店決策的機會，上級領導要加強與他們交流與溝通，實現酒店信息共享，使他們感覺到酒店對他們的信任和支持。對全職員工中的非管理者，如一線部門服務員（含實習生）、行政管理部門普通員工，他們主要從事相對重復的工作，崗位要求比較專業，技能比較熟練，創新能力要求不高。對于這類員工在進行工作設計時，應制定詳細、清楚的崗位說明書，針對這些員工工作單一、枯燥的特點應進行內在激勵，如工作輪崗，以提高員工的工作動力和滿意度。酒店應讓全職員工根據自己的實際條件去設立職業生涯規劃，為他們的發展提供有利的平臺和機會。柔性的全職員工崗位設計將有效激勵員工的工作積極性和主動性，有利于留住優秀的人才，將員工離職率控制在合理范圍之內。

3.非全職員工工作崗位設計

對于酒店的臨時員工、兼職員工，由于他們都不是酒店的正式員工，他們相對于全職員工更加注重金錢，對他們的工作設計相對簡單些，無需考慮他們的職業生涯規劃。對于酒店因宴會等臨時用工需要聘用的臨時員工或鐘點工，主要有高校在校生或勞務機構提供的鐘點工，他們主要從事中西餐的擺臺、傳菜等簡單的重復工作，對技能要求比較低，在工作設計時重點是將工作內容標準化、明確化、簡單化，以提高工作效率。

（二）實行柔性的薪酬激勵機制

實行柔性的薪酬激勵制度實質上就是針對不同類型的員工實行差異化的薪酬激勵。高星級酒店的中高層管理者是酒店的全職核心員工，具有豐富的酒店經營管理經驗，對本酒店的發展方向非常清晰，對企業文化理解深刻，同時他們在工作上也不愿被過多的束縛、喜歡富有挑戰性的工作，更加關注自己的社會地位和自我價值的實現。因此，酒店對這些員工應采取長期激勵和短期激勵相結合的激勵制度，以增加其忠誠度和歸宿感。

1.全職員工的薪酬激勵機制

全職員工的激勵制度應包括具有外部競爭性和內部公平性的貨幣激勵，如基本工資、績效工資、貨幣福利（如酒店為員工繳納的“五險一金”）、員工股份，還應給予非貨幣激勵，如工作環境、工作權限、發展機會以及工作時間的自由度。對于其他的全職員工，他們屬于酒店較低層次和服務崗位上的員工，酒店應將貨幣激勵重點放在短期利潤和收益分享上，按照工作績效制定薪酬，除此之外，非貨幣性的福利薪酬也不可忽視。高星級酒店的員工薪酬制度相對較為完善，如喜達屋（廈門地區）酒店給員工的貨幣薪酬分十級（從一線服務員到總經理），各級薪酬之間能夠體現差異化，具有外部競爭性和內部公平性。員工福利有員工宿舍、工作服含免費洗滌、工作餐、員工活動室、為員工繳納“五險一金”、帶薪休假，英語六級補貼、本科和研究生學歷補貼、工齡補貼、淡旺季靈活休假制度、員工拓展活動、員工生日會、其他員工文體活動、高層管理者還可享受賓客自助餐等。完善和柔性的薪酬激勵機制讓全職員工感到家的溫暖。

2.非全職員工的薪酬制度

對于酒店的非全職員工，如臨時員工，兼職員工，通常無需考慮工資之外的薪酬。臨時員工的薪酬主要為貨幣性的工資，通常按小時計算；兼職員工（如法律顧問）由于長期為企業提供咨詢等專業性較強的服務，通常給予固定貨幣工資，不需要考慮任何長期激勵和福利待遇。

（三）制定柔性的培訓/培養體系并充分考慮全職員工的職業生涯規劃

高星級酒店柔性的培訓體系主要體現在幫助不同類型的全職員工制定詳細的職業生涯規劃并幫助和監督其實施。柔性的培訓體系是員工實現其職業生涯規劃的有力保障。因此，高星級酒店應該根據全職員工的需求和工作實際情況制定培訓體系。

1.培訓方式和培訓內容應多樣化

高星級酒店的培訓方式應采用內部自行培訓和雇傭外部培訓機構進行培訓相結合，如聘請大學教授進行講座、請專業培訓公司進行專項培訓、不同酒店間進行交流與學習等等；現場培訓和在線自主學習酒店提供的培訓課程相結合，由于酒店業的作息特點，大多數員工特別是一線員工工作時間較不固定，在線培訓課程可以幫助他們把握自主學習的節奏。培訓的內容應該包括：新員工入職培訓（如服務技能培訓、品牌文化培訓等）；在崗技能培訓；晉升培訓（如主管技能培訓，領導力培訓、團隊建設培訓）；轉崗培訓；崗位間交叉培訓；集團酒店間交叉培訓及酒店援助；其他專項培訓（如英語培訓、消防安全培訓、醫療急救培訓）。

2.培訓方式和內容充分考慮全職員工的職業生涯規劃

酒店應針對不同類型的全職員工合理制定培訓方式和有梯度的培訓內容，并幫助和監督他們實現自己的職業生涯規劃。對于全職員工中的主管及以上管理者應該采用內外、現場與在線相結合的培訓方式，培訓內容重點為晉升培訓、集團酒店間交叉培訓及酒店援助等有助于提升他們管理能力和領導力的培訓；對于其他的全職員工主要以內部現場培訓和在線學習為主，培訓內容除了入職培訓外，還應安排在崗技能培訓、酒店內崗位間交叉培訓、專項培訓等以便他們更好地勝任現有崗位，或勝任多個崗位的工作。總之，培訓方式和內容都要有利于全職員工職業生涯規劃的實現，而不是短期行為。對于酒店的臨時員工一般進行崗前專項培訓即可。對于法律顧問等兼職員工，酒店無需對其進行培訓。

3.校企合作單位喜達屋酒店集團的“路徑+過程”人才培養體系

閩西職院校企合作單位喜達屋酒店集團除了具有上述培訓方式和培訓內容外，還有自己整套完整的與員工職業生涯規劃緊密相關的人才培訓培養體系，即“路徑+過程”模型，員工可以不斷探索和發現令人驚喜的職業成長新機遇，使他們在喜達屋的職業生涯充滿挑戰和回報?！奥窂健本褪菃T工的成長軌跡，“過程”就是員工要達到某一軌跡的培養過程，包括四個階段，分別為甄選、發展、評估和項目結束后的跟進。喜達屋擁有初級管理人員、中層管理人員、行政管理人員三大軌跡集群職業關愛體系，無論員工現在擔任哪一個職位，比如普通崗位、主管、副經理、經理/部門經理或總監等，他們都有機會根據其下一個職業目標申請參加喜達屋職業關愛的相應軌跡，為其職業發展做好準備。例如：一名餐廳服務員A想成為餐廳的主管，當酒店啟動“喜達屋職業關愛-餐飲主管軌跡”的時候，A就可以報名并經過甄選進入該軌跡。入圍后將由直屬經理對其“發展”進行個性化培育，如指導員工制定個性化的職業發展規劃并進行輔導和反饋。喜達屋針對不同的職能崗位設置了相對應的整套檔案，包括該崗位需要具備的專業知識和技能、管理技能以及學員需要參加的必選課程和選修課程等。員工進入喜達屋職業關愛某軌跡之后，會經歷9至12個月的發展過程。首先，加入軌跡的員工需要設定明確的職業目標，根據目標崗位相對應的職責要求，選出自己需要提高的技能，包括一些跨部門的知識與技能；接下來，員工可以通過在線課程、課堂學習、導師輔導、實施項目等一系列“組合拳”的形式來提高自己的知識和技能。同時，直屬經理隨時關注員工的成長，及時給予輔導和反饋。這樣的培養體系不僅能夠幫助員工全方位提升其專業能力和領導力以及對目標崗位的準備度，還給了他們橫向發展的機會，拓寬其職業路徑[3]。

（四）建立企業文化體系，樹立企業文化留人理念

1.企業文化的特征及企業文化的重要性

企業文化的具體表現就是企業員工有共同的價值觀，企業員工有相同的人生觀，企業員工有統一的行為規范，企業員工有良好的文化素質，企業員工有高尚的道德修養等等。企業文化是高星級酒店實現人力資源柔性管理的根基，也是高星級酒店經營管理的精神支柱。良好的企業文化對酒店持續快速發展起著至關重要的作用；良好的企業文化使每個員工對酒店充滿著歸屬感，員工的工作氛圍也更加和諧融洽，萬眾一心，眾志成城，員工會自覺自愿的為酒店的美好未來盡自己的一份力[4]。

2.構建以員工滿意為起點的企業文化

任何企業，創造價值的都是員工，只有給予員工足夠的重視，才能保證企業的發展，尤其是酒店業。酒店是與人打交道的行業，它的主要產品是服務，酒店的產品與服務是酒店經營管理目標實現的主要載體，顧客滿意來自于優質的服務和高質量的產品，而優質的服務和高質量的產品必須來源于優秀的員工，即滿意的顧客必須依賴于滿意的員工[5]。因此，高星級酒店要構建企業文化體系，一切應以員工為根基，讓員工滿意，酒店不僅要給員工提供具有外部競爭性和內部公平性的貨幣薪酬和非貨幣薪酬，更應幫助每一位全職員工制定其職業生涯規劃，并通過柔性的員工培訓、培養體系幫助和監督其實施。

3.校企合作單位喜達屋酒店集團的企業文化

閩西職院校企合作單位喜達屋（廈門地區）酒店秉承“喜達屋”的關愛文化，即關愛員工、關愛客人、關愛生意、關愛社區。沒有滿意的員工就沒有滿意的客人，沒有滿意的客人就沒有令人滿意的酒店收入；回到起點，豐厚的收入又是培養優秀員工的物質保證。因此酒店不僅給員工具有競爭力的貨幣薪酬和福利，還有非貨幣福利和完善的培訓體系，特別是“路徑+過程”的職業關愛人才培養體系，涵蓋了關愛每個員工的職業生涯成長。每個員工的成長分為四個階段：普通員工——主管，主管——部門經理，經理——行政委員會，乃至最后升為總經理。對處于不同階段的員工，喜達屋會有不同的關愛計劃，以幫助其順利成長[6]。另外酒店還從細微處對員工傾注愛，如在定期與不定期的員工溝通會上，各部門員工代表可以就飯店管理、員工福利、經營建議、顧客服務、職業發展、員工培訓等各方面暢所欲言；每月的員工生日會，飯店總經理會與員工一同分享快樂，并親自將飯店精心準備的小禮物送給員工；每位管理人員會隨時表揚工作出色的下屬并制作感謝卡張貼在感謝墻上，每月從中抽出15名給予自助餐獎勵；為新入職員工準備生活用品及小點心等等；還經常開展拓展訓練等文體活動激發員工的集體榮譽感及團隊合作精神[5]。這一切都是喜達屋“關愛文化”的體現，值得其他高星級酒店借鑒。

總之，高星級酒店采用柔性的人力資源管理即以關愛員工為起點，以企業文化為核心，加上具有外部競爭性和內部公平性的薪資福利和績效考核，多樣化的涵蓋全職員工職業生涯規劃的培訓，滿意度管理等，有助于增強員工隊伍的穩定性，使員工離職率穩定在合理范圍之內。員工穩定和滿意也給酒店帶來豐厚的直接和間接利潤，酒店豐厚的利潤又使員工薪資、福利、培訓等得到更好的保障，又回到員工滿意的起點。這樣不僅能夠留住酒店內部的優秀人才，還能吸引更多外部的優秀人才，形成了整個酒店發展的良性循環。另外，酒店有了豐厚的利潤也將更好地回饋社會，從而提高了其社會效益，也增加了整個國家的經濟效益。最終達到酒店、員工、客人、社會多贏的效果。

[1]施偉君.酒店員工的柔性管理[J].經營與管理，2008（8）：50.

[2]王洪冉.高星級酒店員工流失原因及對策研究[D].湛江：廣東海洋大學，2012：14.

[3]厲琨.喜達屋用關愛文化激發職業夢想[J].培訓，2014（10）：36-42.

[4]馬瑜.樂府蘭亭大酒店人力資源管理中存在問題及改進對策研究[D].桂林：廣西師范大學，2015：39.

[5]梁杰.威斯汀：關愛員工就是關愛企業[EB/OL].(2011-11-27)[2017-4-20].http://www.chinesejy.com/shixi/gerenjianli/mingqipeixun/433810.htm l.

[6]美國喜達屋集團[EB/OL].（2017-02-16）[2017-4-20].http://www.hudong.com/wiki/%e7%be%8e%e5%9b%bd%e5%96%9c%e8%be%be%e5%b1%8b%e9%9b%86%e5%9b%a2?prd=citiao_right_xiangguancitiao.

Flexible Management of Human Resources in First-class Hotels—A Case Study of College-Enterprise Cooperation Unit“Starwood”（Xiamen）Hotel

WANG M eiyu1，L IW enfɑnɡ1，LIU Jun2
（1.Tourism Department，Minxi Vocational and Technical College，Longyan Fujian 364021；2.Sheraton Xiamen Hotel，Xiamen Fujian 361000，China）

Flexible management，opposite to rigid m anagement，is a“people-oriented”management.Based on the necessity of flexible management of human resources in first-class hotels，this paper points out the current deficiencies of human resources management in most of the first-class hotels in China and puts forward that the flexible human resources management should put employees’satisfaction first and take enterprise culture as the core.What’s more，position design，salary incentive system and training system should consider the types of the staff and career planning of full-time employees.Only in this way can substantial benefits be ensured and a virtuous cycle of development be achieved in these hotels.

First-class Hotels；Human Resources；Flexible Management；Employees Satisfaction；Hotel Benefits

F590.6

A

1009-8666(2017)06-0056-06

［責任編輯、校對：方忠］

10.16069/j.cnki.51-1610/g4.2017.06.009

2017-03-24

福建省教育廳2016年第一批中青年教師教育科研課題“酒店人力資源柔性管理給酒店帶來的效益研究——以校企合作單位‘喜達屋’（廈門地區）酒店為例”（JAS161092）

王美玉（1978—），女，福建上杭人。閩西職業技術學院副教授，高級會計師，碩士，研究方向：酒店與財務管理；李文芳（1978—），女，福建連城人。閩西職業技術學院講師，碩士，研究方向：旅游與酒店管理。