對企業(yè)推行績效管理過程中常見問題及對策的幾點思考

王建坡

鐵道第三勘察設(shè)計院集團有限公司

對企業(yè)推行績效管理過程中常見問題及對策的幾點思考

王建坡

鐵道第三勘察設(shè)計院集團有限公司

績效管理于上世紀(jì)90年代傳入中國，旋即受到國內(nèi)企業(yè)趨之若鶩般的追捧，希望可以復(fù)制其在國外的輝煌。然而有部分企業(yè)，在推行績效管理方面雖然有良好的愿望，也付出了努力，但在推行的過程中存在一些問題，出現(xiàn)了一些偏差，沒有收到預(yù)期的效果，既挫傷了員工的積極性，也降低了企業(yè)的向心力和凝聚力。本文就企業(yè)推行績效管理過程中常見問題進(jìn)行了簡要的分析并提出了相應(yīng)對策。

績效管理；常見問題；對策

1 績效管理概述

績效，從管理學(xué)的角度來講，是組織期望的結(jié)果，它包括個人績效和組織績效兩個方面，組織績效的實現(xiàn)建立在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)之上。績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)而共同參與的績效計劃制定﹑績效輔導(dǎo)溝通﹑績效考核評價﹑績效結(jié)果應(yīng)用﹑績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升個人和組織的績效。績效管理能夠為企業(yè)和員工明確共同的方向和目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足并持續(xù)改進(jìn)，在實現(xiàn)個人能力提升的同時，也參與組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

2 目前企業(yè)在推行績效管理過程中常見的問題

2.1 對績效管理的認(rèn)識存在概念上的模糊

一些企業(yè)對績效管理的認(rèn)識基本停留在績效考核的層面，將績效考核等同于績效管理。談的是績效考核，做的是績效考核，一直都是圍繞著績效考核做文章，對績效考核的形式和考核表格的設(shè)計表現(xiàn)出了極大的興趣，非但沒有把全過程的績效管理納入視線，反而把完整的績效管理體系肢解簡化成了一個環(huán)節(jié)——績效考核。

2.2 績效目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

在有些企業(yè)，無論是部門績效目標(biāo)還是員工個人的績效目標(biāo)，往往來源于往年的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定，并沒有隨著企業(yè)經(jīng)營形勢的變化而進(jìn)行調(diào)整，更談不上契合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。也有的企業(yè)，只是為了制定目標(biāo)而制定目標(biāo)，沒有對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解，部門績效目標(biāo)和員工的績效目標(biāo)沒有對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行承接，績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。

2.3 績效管理和日常管理兩張皮

在有些企業(yè)，各級管理者不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效管理融于日常管理過程中，只是階段性地向員工下發(fā)簡單管乏味的績效考核表格，考核過后也就意味著任務(wù)的終結(jié)。企業(yè)一把手只是做一些關(guān)于實施績效管理的動員和指示，剩下的工作全部交給人力資源部。由于績效考核有可能成為利益沖突的焦點，各級管理者往往將其看成多余的“作業(yè)”，存在敷衍心理。

2.4 員工不知道自己的考核結(jié)果

相當(dāng)一部分企業(yè)在階段績效考核結(jié)束后，考核結(jié)果只是由人力資源部和員工的上級管理者掌握，考核結(jié)果不和員工本人見面。員工見不到自己的考核結(jié)果，不清楚自己在工作中還存在哪些不足，也不了解上級對自己還有哪些期望。在不知道考核結(jié)果的情況下，員工無從對自己的行為進(jìn)行修正，進(jìn)而無意提高個人績效，甚至?xí)ダ^續(xù)努力的意愿。

2.5 績效考核結(jié)果被束之高閣

在有些企業(yè)，績效考核結(jié)果匯總到人力資源部就代表著當(dāng)年的績效考核結(jié)束了。至于是否將之告知員工，是否得到應(yīng)用，則很少有人關(guān)心。年年都有考核，卻最終都是虎頭蛇尾，考核結(jié)果無法在具體的培訓(xùn)與發(fā)展﹑薪酬調(diào)整和晉升調(diào)崗上得到體現(xiàn)。長此以往，績效考核的權(quán)威性大打折扣，員工那顆曾經(jīng)激動的心也逐漸麻木，績效考核也將隨之成為一種形式。

3 針對以上問題的對策

3.1 正確區(qū)分績效管理和績效考核

績效管理是一個完整的過程，而績效考核是一項階段性的工作，過程的管理和階段性的考核是有明顯區(qū)別的。要想使績效考核發(fā)揮作用，就必須將其納入到績效管理過程之中，使之在整個PDCA循環(huán)中運行。績效管理需要做好前期規(guī)劃，上下級共同制定合理的績效目標(biāo)，充分做好過程中的溝通和輔導(dǎo)，在績效考核結(jié)束后還需做好績效診斷和提高，以期達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。

3.2 績效目標(biāo)的制定要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合

推行績效管理的目的是持續(xù)提升個人和組織的績效，充分調(diào)動各方有利因素，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。事實上，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以有效落實的保障，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的層層分解，使之得到執(zhí)行和落實，把員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機地結(jié)合起來，發(fā)揮綜合效力，這才是績效管理的目的所在。

3.3 在績效溝通與績效輔導(dǎo)上做足文章

人力資源部要設(shè)身處地地理解各級管理者的難處，組織好對他們有關(guān)績效管理相關(guān)業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)，并以績效管理的方法與他們就績效目標(biāo)﹑績效評估等進(jìn)行密切溝通，并在過程中做好績效輔導(dǎo)。各級管理者通過績效管理工具解決實際問題之后，內(nèi)心對績效管理也會從抵觸轉(zhuǎn)化為歡迎。在前期的績效目標(biāo)溝通中，要讓員工更多地發(fā)表意見，就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識，為員工實現(xiàn)績效目標(biāo)協(xié)調(diào)資源，輔導(dǎo)員工達(dá)成和超越績效目標(biāo)。

3.4 績效考核結(jié)束后及時將結(jié)果反饋給員工

績效結(jié)果只有被反饋才有價值，否則績效管理無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。績效反饋要面對面溝通，管理者對員工績效表現(xiàn)好與不好的方面都要做客觀說明，對好的表現(xiàn)要給予肯定，對存在的不足要提出具體的改進(jìn)建議，幫助員工制定績效改進(jìn)計劃。為實現(xiàn)改善員工績效的目標(biāo)，管理者還要對員工的績效進(jìn)行診斷，幫助員工在下一績效周期改進(jìn)上一周期內(nèi)存在的不足。

3.5 推動績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效考核結(jié)果只有投入應(yīng)用才有價值，否則沒有任何實際意義。所以，企業(yè)可以在幾個方面做好績效考核結(jié)果的應(yīng)用：(1)對員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，充分發(fā)揮薪酬的激勵和導(dǎo)向作用，也體現(xiàn)出企業(yè)對員工的期望和態(tài)度；(2)在業(yè)務(wù)培訓(xùn)方面有針對性地進(jìn)行安排，幫助員工用足長處補齊短板；(3)適當(dāng)調(diào)整員工的崗位，將合適的人在合適的時間安排到合適的崗位上；(4)有針對性地持續(xù)改進(jìn)，包括作業(yè)方法和工作流程。

4 結(jié)束語

隨著中國市場逐步與國際接軌，要想提升企業(yè)綜合實力，在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，要更多地依靠先進(jìn)的管理理念和方法。基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略推行績效管理，依靠一套科學(xué)的﹑追求實效的管理體系來支撐企業(yè)的運轉(zhuǎn)無疑是一個最佳選擇。

[1]李冰，李維剛.人力資源管理.北京：清華大學(xué)出版社，2009

[2]趙日磊.績效魔方：一個HR眼中的績效管理.北京：北京工業(yè)大學(xué)出版社，2008