以風險管理為核心的企業內部控制體系研究

劉 歡

山西華治勘測工程技術有限公司

以風險管理為核心的企業內部控制體系研究

劉 歡

山西華治勘測工程技術有限公司

文章從什么是以風險管理為核心的內部控制入手，通過實例分析并結合電力企業的風險識別類別對電力企業建立以風險為導向的內部控制的必要性做了詳細的介紹，接著對電力企業內部控制與風險管理的現狀做了闡述，通過分析，并結合自身實踐經驗和相關理論知識，對電力企業以風險管理為核心的內部控制措施進行了探討。

風險管理；風險識別；部控制

一、建立以風險管理為核心的內部控制

要構建以風險管理為核心的內部控制，首先就要明白風險的含義。對于企業而言，風險就是指在某一特定環境下的某一特定時間段會對企業的利益造成不利影響的可能性。這種可能性的來源可以是企業的外部，包括社會環境、市場環境、國際環境、法律制度、競爭對手、供應商和客戶，也可能來源于企業內部的技術、人員、財務和管理。無論這種可能性來源于企業的內部還是外部，都可能對企業的持續經營帶來負面的影響。

很多企業的所有者和管理者認為，企業建立了一整套全面的管理制度，大到企業的戰略決策，小到文具的領用，覆蓋公司的各個層面，這些管理制度的貫徹和執行就是企業的內部控制。但實際上企業的資源是有限的，如果企業將所有的管理制度都制作得詳盡細致，雖然表面上會將企業控制得很好，但是實際上這樣做不僅會浪費企業的管理資源，而且很可能會忽視企業面臨的重大風險。因此企業要做好內部控制就一定要充分考慮成本效益原則，引入風險分析體系，對風險的重要性水平進行分析，針對不同重要性水平的風險采取不同的控制活動。

風險導向的內部控制就是以風險識別和評估為基礎，繼而建立和實施內部控制的過程，以降低企業的經營風險實現企業的戰略目標。風險導向的內部控制要求企業的所有者和經營者將企業的主要精力放在應該重點關注的風險環節上，而不是關注企業管理的所有細節。

二、為什么要建立以風險管理為核心的內部控制體系

在討論為什么要建立風險管理為核心內部控制體系前，我們先來看兩個小案例。

巴林銀行事件

英國巴林銀行曾是全球最早的商業銀行之一。但是1992年到1994年期間，其新加坡分行的一位期貨交易員在對沖交易中形成了巨額的虧損。但是由于這位交易員同時是巴林銀行新加坡分行的結算員，這使他有機會偽造相關財務文件隱瞞了交易損失。同時巴林銀行的高層不重視財務報告，連續幾年時間都沒有發現資產負債表中的損失記錄，最終導致這家擁有超過200年歷史的銀行于1995年被收購。

通過這個小案例我們可以發現為什么要在企業中建立風險管理為核心內部控制體系：

第一、風險意識對于企業實現經營目標有著至關重要的作用。對于企業來說，其經營活動始終處于一個面臨各種威脅的外部環境中，這個外部環境包括：市場、法律、技術、競爭對手、供應商、客戶等，任何一個外部環境因素的變化都有可能對企業的經營帶來風險，影響企業經營目標的實現。因此企業不僅要對風險進行科學的評估和控制，還應該提高公司上下特別是公司高層管理人員的風險意識。使公司上下員工都能積極主動地為公司識別面臨的主要風險，認真地思考自身負責領域的風險和可能產生的后果，并上傳下達發現的風險，引起相關人員的注意和重視。在企業面臨的風險面前，任何疏忽大意都有可能導致企業遭受巨大的損失。就如中航油事件，如果其新加坡公司的高管人員有足夠的風險意識，那么也就不會擅自越權進行母公司禁止的交易。

第二、內部控制必須以風險為導向。在巴林銀行的案例中，如果其高層能提前從財務報表中發現風險信號，那么也就有可能為公司挽回損失。內部控制體系作為企業應對風險的重要工具，在企業架構中的作用日益明顯。但是企業在經營過程中面對的各種事項復雜多變，針對各種事項采取的應對措施也各不相同，如果是一些高風險的事項，卻采用一般性的控制措施，那么也就無法起到加強控制降低風險的目的。因此企業內部控制體系在建立和實施的過程中必須以風險為導向，通過識別風險、評估風險的過程找到合理的風險應對措施，從而達到有效的內部控制。

第三、風險管理為核心的內部控制體系對于企業是不可或缺的。前面的兩個小案例究其根源都與其內部控制的缺失有著根本性的聯系。如巴林銀行，其權責劃分機制有著重大問題，導致交易員兼任結算員，使其有機會進行舞弊。

三、企業內部控制與風險管理的現狀

第一、企業內部內控意識不強，全員參與風險管理積極性太低。很多企業的管理人員在對內部控制的認識上存在很大的偏差，總是簡單的認為企業內部控制就只是簡單的企業內部的各種規章制度，把內部控制的作用理解成在日常工作中對員工的管理，沒有認識到風險管理的重要性。另外，大部分企業沒有形成全員共同參與風險管理的觀念，錯誤的把風險管理當作是管理層所需要做的事情，而和基層職工沒有關系。在這樣的錯誤觀念引導下，企業的一線員工沒有機會參與到企業的風險管理當中，導致的直接后果就是在風險管理的過程中不能及時發現一些薄弱環節，更難以做到防患于未然。

第二、企業的風險管理和內部控制聯系太少。在實際情況中，企業由于風險問題而導致嚴重損失的現象時有發生，造成這一現象的原因不是企業沒有相應的內部控制體系以及風險控制制度，而是企業根本就沒有將這些制度執行好。另外，企業從業人員的職業素質參差不齊，某些管理者無視企業制度等等，這些問題都需要通過不斷改進公司治理結構以及不斷強化外部監管來予以解決。

第三、風險控制人才匱乏。企業風險控制工作，人才是堅強防線。一切工作安排，最終都要由個人去執行落實。電力企業風險控制有很強的專業性和技術性，負責人要有豐富的風險控制知識及經驗技能，對企業管理具備一套整體認識，又不缺乏對各個細小環節的了解。專業人才的養成周期較長，所以培養人才也是電力企業以后管理的重點。

結束語：

企業的發展和運作與良好的內部控制以及有效的風險管理體制分不開，面對新一輪激烈的市場競爭，不斷的強化企業的內部控制和風險管理體制，對于企業的發展有重要作用。