提升“心”管理助力員工順利度過變革期

王麗娟

變革來臨，反應各異

管理者

天雅的公司因發展戰略調整，各部門全面整改，而她的部門要兼并一些業績不好的部門，作為部門主管，天雅一直是雄心勃勃，面對這個挑戰，她非常的興奮，不僅沒有感受到負擔，反而將其視為挑戰，幻想著能夠通過這次兼并在公司脫穎而出。

然而，短暫的興奮過后，她發現自己面臨著一個難題：原來部門員工認為兼并這些業績差的部門，會拉低自己的業績；而兼并過來的部門員工也有抵觸心理，在新的工作模式下很不適應，害怕自己被歧視或炒魷魚。面對錯綜復雜的局面，天雅心里開始打鼓了，對未來的擔憂和壓力也不斷增大：在合并后，本來自己還有著一大堆的想法和措施想要實施，希望大干一場，但看現在這個樣子，部門合并若沒弄好的話，新計劃實施起來一定處處受阻。

員工

齊豫在某公司工作兩年，因公司業務的調整，部門一部分人要被裁掉，另一部分要搬遷到別的辦公場地工作。一時間，恐慌的情緒彌漫著公司上下，被裁員的人中有不滿公司的大吵大鬧，沒有被裁員的一部分員工也開始在求職網站登記自己的簡歷。齊豫有幸留下來，但內心也很焦慮，看到身邊已經開始投簡歷的同事，再想想未知的工作環境和不確定的職業發展，他也曾輾轉難眠。在經過一番痛苦的心理掙扎后，他決定隨遇而安，積極調整自己的心態，讓自己至少在工作期間能夠像以前一樣投入，在部門同事出現消極怠工的時候，積極協調，偶爾還充當一下領導和員工的“傳話筒”。

不知道從什么時候開始，部門員工的情緒逐漸平復，工作重新回到正軌。在搬到新的辦公場所后，大家的凝聚力更強了，似乎有種患難見真情的感覺。齊豫也因為公司調整期的積極表現得到領導的贊賞，成為新成立部門的管理者。

面對變革，管理者和普通員工會有不同的感受。有研究顯示，面對變革，管理者的主觀壓力感受要比員工大，然而積極情緒卻比普通員工要高。造成這種看似矛盾的數據的，可能是那些我們習以為常或者意識不到的原因。

對于變革，管理者的信息了解程度和及時性要遠遠大于普通員工，而且能夠調動更多資源來解決問題，緩解壓力。而員工相對來說，處于劣勢，那種因為變動產生的不安及消極情緒很難通過其他途徑有效緩解。像案例中的齊豫，能夠通過自己的身心調節很好地度過變革期，但也經歷了很大的心理震蕩期，更別說那些在變革中流失的員工了。作為管理者，如果能夠很好地引導員工，不僅可以緩解員工的不安情緒，也能將離職率降到最低。

霍桑效應給我們帶來的啟示

20世紀20年代美國哈佛大學心理學家梅奧等人進行的著名的實驗，因實驗在霍桑工廠進行，被稱為霍桑實驗?；羯嶒瀼?924年開始到1932年結束，在長達8年的時間內，梅奧等人先后進行了4個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規模訪談和對接線板接線工作室的研究。

但實驗結果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強弱、休息時間長短、工廠溫度等）是改善還是未改善，試驗組和非試驗組的產量都在不斷上升；在試驗計件工資對生產效率的影響時，發現生產小組內有一種默契，大部分工人有意限制自己的產量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資并未像傳統的管理理論認為的那樣使工人最大限度地提高生產效率；而在歷時兩年的大規模的訪談試驗中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發泄心中的悶氣，從而態度有所改變，生產效率相應地得到了提高。

霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論對于人的假設，表明了工人不是被動的、孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產效率的最重要的因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關系。

據此，梅奧提出了自己的觀點：工人在工作中尋求的不僅是金錢，還有心理方面的需求，如安全感、歸屬感、成就感等；在企業中存在著小團體，這些非正式的組織有著自己的中心人物，內部有共同的觀念、價值標準等；管理者要提高員工的滿意度，其中的重要影響因素就是精神需求。

抓住心需求，激發團隊士氣

從梅奧的觀點中，我們發現，員工的心理需求對其影響要比傳統管理理論中所認為的重要得多。這個結論還尚在企業的平穩發展期，如果在變革期，員工心理需求的重要性將更加重要。管理者如果能夠運用心理學技巧，更好地疏通員工的心理困擾，將能夠更好地推動員工應對變化。

了解員工情緒來源

在面對新的挑戰時，每個人都會或多或少產生一些情緒。美國心理學家艾利斯提出了ABC理論，認為我們所產生的各種情緒反應并不是直接由事件或刺激本身引起的，而是受個體對事件或刺激的認知解釋和評價的影響。A是個體當前所遇到的事件，B是個體的信念，C是事情的結果。艾利斯認為，人常常會被非理性的信念所干擾，也就是說，我們的想法左右著我們的情緒和行為。

了解了這一點，管理者就明白了員工情緒產生的來源，那就是對事情的認知導致的?？梢蚤_誠布公地與員工聊一聊，動之以情曉之以理，分析員工對變革抵抗的原因，剖析哪些是不合理的信念。很多時候，員工是被自己想象中的壞事嚇著的。然后從大的社會背景分析，指出變革的必要性和不可避免性，順便指明變革帶來的美好遠景。

當然，在與員工聊天的時候，首先要接納員工的情緒，設身處地地感受其情緒存在的合理性，才能營造一種包容、共情的氛圍，讓員工坦然地說出心中所想。

重視小團隊，樹立積極榜樣

在每個公司，都有大大小小的團體，這些團體或因為興趣相投，或因為利益相近等而聚集在一起，很多員工獲取公司信息就是從小團體中，而小團體的中心人物對團體其他成員的影響也是非常大的。因此，管理可以從小團體的中心人物入手，激發起參與的主動性和積極性，并對那些積極榜樣提供必要的資源支持，賦予一定的行動權。

這些積極榜樣，一方面能夠將員工與變革更加緊密地結合起來，另一方面這也是一種隱性的激勵機制，將蘊藏在員工身上的主動性和積極性激發出來。

多途徑傳播變革理念

一般情況下，變革的理念都是從上而下傳播，這種傳播的弊端在于形式單一，且對員工的說服力效果一般。所以，關于變革理念，人力資源部需要有一個詳細、系統的宣傳步驟，通過正式會議、宣傳欄、組織內部媒體等渠道，全面鋪開，貫穿于整個變革過程，讓員工潛移默化地接受變革的理念。

對于管理者來說，需要盡可能地發動部門員工，講事實擺道理，鼓動更多的員工成為支持者，并強化其積極態度，當遇到無法解答的員工問題時，需要迅速向上級反映，督促企業高層盡快出具正式的答復。

塑造愿景，建立團隊使命

研究顯示，真正的激勵應該建立于令人信服的使命之上，讓團隊能夠自主高效地朝著目標前進。所以，管理者應該為員工塑造一個愿景，讓大家有一個共同的目標。當員工將這個愿景融于到內心，并與自己的工作關聯起來，內心就會涌動出無限動力。

提起愿景，大多數人腦海里會浮現出那些空而大的話，其實，有一個方法能讓愿景深入人心。海爾CEO張瑞敏曾經說過一段話：“提出一個新觀念也許不算困難，但要讓人認同，才是最困難的。我常想《圣經》為什么在西方深入人心？靠的是里面一個個生動故事。推廣某個理念，講故事是一種好方式?！惫芾碚呖梢酝ㄟ^講故事的方法，將變革的遠景有效地傳播下去，深入到員工內心。通過故事，員工接收到的信息不再是抽象的理論和蒼白的說教，而是能夠在一個個豐滿的故事中找到自己的工作動力，產生內心的共鳴。

在這個萬象更新、更新迭代加速的年代，“變”成為唯一不變的主旋律，企業也將處于不斷的變動、發展之中。作為公司的中流砥柱，管理者需要承擔更多的責任，引領員工與企業同方向、齊步伐地前進。而對于如何引導、管理員工的心理，將是每一個管理者學習的重要一課。

（作者單位：北京易普斯咨詢有限責任公司）

（責任編輯：羅志榮）