職能人員：多維考核出實效

戴孟雄

“能量化的要量化，不能量化的要質(zhì)化”是績效考核的基本操作原則。這一原則對于業(yè)務(wù)部門來說，能很好地指導(dǎo)績效考核系統(tǒng)的建立。但對于不直接創(chuàng)造價值的職能部門來說，實行起來頗為困難。不直接出“成果”的工作等于白干。要“考核”出職能人員的真實績效水平還需多下些功夫。

職能部門考核難

現(xiàn)今，新興金融主體相繼涌現(xiàn)，銀行業(yè)的競爭日益激烈。銀行總部作為一家銀行的中樞，職能部室的工作效率直接關(guān)系到全行的經(jīng)營管理水平。科學(xué)、客觀、準確地評價職能部門的績效已成為商業(yè)銀行全面推行績效管理的主要課題之一。

具體到操作層面，業(yè)務(wù)部門的績效考核相對成熟，指標體系也較為健全，而對中后臺的職能部門進行績效考核，難度較大，指標設(shè)置比較困難，考核也難以達到預(yù)期目標。因此，大多數(shù)商業(yè)銀行或多或少經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷著“職能部門績效考核難，不考核也難”的困境。究其原因，主要受三方面因素影響：

對職能部門考核的理論研究和實證研究較少，缺乏數(shù)據(jù)支撐

商業(yè)銀行作為經(jīng)營貨幣的市場主體，對直接創(chuàng)造利潤的分支機構(gòu)和業(yè)務(wù)部門等更為看重，對它們的考核研究也較為透徹，相關(guān)的方法、理論也比較成熟。職能部門在商業(yè)銀行中處于中后臺地位，被關(guān)注的程度相對較低，再加上工作內(nèi)容比較復(fù)雜，且不容易出成果，因此對職能部門的績效考核一直停滯不前。盡管多年來商業(yè)銀行績效考核推進得如火如荼，但對職能部門的研究仍然非常少，績效考核方法更是少之又少，這也是職能部門績效考核研究一直以來進展不大的重要原因。

對職能部門與全行的業(yè)績聯(lián)系缺乏準確研判

雖然對“職能部門是全行業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)”這一基本判斷都比較認同，但在績效考核實踐中，職能部門考核與全行績效的聯(lián)系并不十分緊密。當全行任務(wù)完成得好時，更多歸功于業(yè)務(wù)部門，處于配角地位的非業(yè)務(wù)部門考核名次靠后；當全行任務(wù)完成得不好時，職能部門的考核受到的影響不大，考核名次靠前，從而產(chǎn)生職能部門和全行業(yè)務(wù)發(fā)展“兩張皮”的現(xiàn)象。

戰(zhàn)略目標不清晰，績效考核指標設(shè)置不合理

筆者在參與銀行績效考核時觀察到，商業(yè)銀行職能部門績效考核面臨的困境，歸根結(jié)底是戰(zhàn)略目標不清晰，考核指標設(shè)置不合理。具體包括：

績效指標設(shè)置過于簡單。有的從戰(zhàn)略目標上設(shè)置指標，任務(wù)未真正分解落實到具體績效指標上；有的從客戶角度設(shè)置績效指標，又存在打分主觀、打滿分等問題；有的從職責(zé)出發(fā)來設(shè)計績效考核指標，結(jié)果造成職能部門只關(guān)注本部門職能職責(zé)，忽略全局戰(zhàn)略和業(yè)績完成情況。

績效考核指標沒有真正量化。職能部門事務(wù)性工作多，工作成果不明顯，因此在指標設(shè)置上大多以定性指標為主，缺少可具體量化的衡量標準，因此無法判斷工作質(zhì)量高低和努力程度大小，一定程度上影響了職能人員的工作積極性，不能實現(xiàn)考核的目的。

考核數(shù)據(jù)缺乏獨立性。在職能部門的績效考核中，大多由職能部門自己提供考核數(shù)據(jù)，很難保證考核的真實性和獨立性，考核質(zhì)量在一定程度上打了折扣。

績效考核指標的達成缺乏難度。同樣是績效考核，業(yè)務(wù)部門大多采用結(jié)果性指標，而職能部室大多采用過程性指標，業(yè)務(wù)部門要比職能部室更難達成績效指標，從而使業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生不公平感；職能部室績效指標和目標大多由本部門提出，也幾乎都是有把握完成的工作目標，但業(yè)務(wù)部門的績效指標和目標是由全行年度經(jīng)營任務(wù)決定的，客觀上講難度相對較大。

多維度評價考核

筆者認為，根據(jù)機關(guān)職能部室考核現(xiàn)狀，對職能部室的績效考核宜遵循定量與定性相結(jié)合原則，采用360度考核、平衡計分卡和三位一體考核等多維度考評方法。同時，績效考核結(jié)果要與職能部門員工獎金、部室評優(yōu)掛鉤，激勵員工努力實現(xiàn)考核目標。

設(shè)置考核指標體系要以年度目標任務(wù)完成情況和各部室履職情況為主要考核評價內(nèi)容，其中年度目標任務(wù)考核占50%，履職評價占40%，學(xué)習(xí)與成長考核占10%。

為體現(xiàn)以基層滿意為導(dǎo)向的考核思想，同時也進一步拉大各職能部室之間的差距，將分支機構(gòu)滿意度評價作為部室績效考核得分的總體系數(shù)。測評由分支機構(gòu)根據(jù)各部室履職情況進行測評計分，標準分100分，計分方式采用基層滿意度分數(shù)平均值作為對考核部室的測評分數(shù)。基層評價系數(shù)為測評分數(shù)與標準分的比值。據(jù)此得出績效考核得分計算公式：

基層評價系數(shù)×（年度目標任務(wù)考核計分+部室履職評價計分+學(xué)習(xí)與成長考核計分）+加分項-扣分項

在上述公式中，加分項是指對獲得省級以上重要表彰、獎勵或相關(guān)工作產(chǎn)生重大積極影響的，給予加分。由各部室申報，績效考核委員會對申報加分事項進行審議。扣分項是指在部室內(nèi)部管理和履行職責(zé)過程中，出現(xiàn)員工違規(guī)違紀等情形，分別給予扣分。扣分項目由紀檢監(jiān)察部門提出，考核委員會對扣分事項進行審議，根據(jù)扣分事項的影響程度逐項扣分，總扣分設(shè)置上限。

考核結(jié)果重在應(yīng)用

職能部室的考核結(jié)果出來后，重點在于要在實踐當中得到應(yīng)用。

考核結(jié)果與員工年度獎金掛鉤

根據(jù)績效考核結(jié)果確定部室績效考核系數(shù)，績效考核系數(shù)與年度獎金計算掛鉤，在獎金分配上適度拉開差距。

員工的獎金計算公式為：

個人績效工資系數(shù)×每個系數(shù)的獎金標準值×部室績效考核系數(shù)

按照績效考核名次確定部室績效考核系數(shù)。如第一名的系數(shù)是1.2，第二名系數(shù)為1.15，以此類推。

績效考核結(jié)果與部室評先掛鉤

年度考核優(yōu)秀部室從績效考核排名前若干名中產(chǎn)生，績效考核靠后若干名的，部室主要負責(zé)人年度考核不得評為優(yōu)秀等次。

職能部室績效考核是一項長期工程，也是一項戰(zhàn)略工程，是在不斷的探索和改進中完善和發(fā)展的。通過對職能部室績效考核方式方法的一些探索，筆者希望能以更加科學(xué)有效的方法來評價職能人員的工作，提高工作效率，從而更好地為業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展提供支撐和保障。

責(zé)編/張曉莉