在人與組織之間，最美好的事莫過于

張華強

德魯克在《卓有成效的管理者》一書中提出，優秀公司的一個重要標準是，不要把人當成本，要當成投資。這就表明，所謂企業平臺化，不是將平臺的穩定與員工的回報風險相剝離，而是形成命運共同體，否則，就陷入了平臺思維的迷津，難以提高員工的忠誠度。

時下的市場競爭是人才的競爭，這已是商業界的共識。然而，不少企業依然在人越來越難招的感嘆中徘徊。這其實不是缺乏人才，往往與老板走入平臺思維誤區有關。

“平臺思維”誤區值得警惕

在電視劇《喬家大院》中，孫茂才是喬家一個類似師爺的角色。在喬家的生意陷入困境時，孫茂才猶如定海神針，只不過他后來認定喬致庸“匯通天下”的戰略行不通，起了鳩占鵲巢之心。這當然為胸有大志的喬致庸所不容，最終以他克扣茶農工錢、對其寡嫂有非分之想為名將其掃地出門。離開喬家后，孫茂才來到一個曾經想利用他擊倒喬致庸的競爭對手那里謀一份差事，誰知道人家竟予以拒絕：“你以為是你成就了喬家的生意？其實是喬家的生意成就了你！”據說，這句話很為現在的老板所欣賞，并將“離開了喬家，你什么都不是”改為“離開平臺，你什么都不是”。言之鑿鑿。

離開喬家的孫茂才真的一事無成嗎？事實并非如此。在小說里，孫茂才并不在意離開喬家，他一拍大腿：“此地不留爺，自有留爺處！我走，我去廣州，去兩廣總督哈芬哈大人那兒做官去！”孫茂才所言非虛，在此之前，他已經連續接到兩廣總督哈芬的兩封入職邀請函，只是在為去不去猶豫不決。喬致庸一朝翻臉正好堅定了他入仕的決心。此后，孫茂才在體制內官至五品，后來又成了慶親王的門客。由此可以看出，孫茂才似乎不存在離開喬致庸就謀不到差事的問題。離開了喬家，他不僅并非“什么都不是”，還成了喬致庸的冤家——當喬致庸到朝廷那里要賬，被慈禧打入大牢之后，案子就被指定由孫茂才來審。喬家上下束手無策，喬致庸的團隊骨干成員只好集體跪在孫茂才府前，求他把喬東家給撈出來。

如果說“離開了喬家，你什么都不是”確有出處，那也是一個“平臺思維”誤區。從團隊意識的角度來看，說“離開平臺，你什么都不是”似乎沒有錯；但是如果將此解讀為“離開特定的平臺你什么都不是”，那顯然是小瞧了人，是平臺思維在作怪。從表面上看，那是把自家的平臺看成了世界上唯一的平臺，似乎自家的鋼琴是世上唯一的鋼琴，忽視了天外有天；往深里說，那是一種平臺高于人才的邏輯，存在著人才買方市場的優越感。這既體現了資本強勢，又是對“以人為本”理念的蔑視，是一種平臺決定論。其中蘊含的價值觀既犬儒又現實。為平臺思維所左右的老板，與其說他希望得到人才，不如說他更需要唯命是從的庸才。其潛臺詞是：“聽話，出活（關鍵是前者），別瞎琢磨。離了我這一畝三分地兒，你啥也不是。”這種思維實則是在與“以人為本”唱對臺戲。

舍本而為，平臺或倒臺

在人與組織的關系中，最美妙的組合就是“你有平臺我有才”。平臺是人才表現自己的舞臺，但“人”才是平臺的根基和主角。缺少了“人”這一主要因素，平臺再大，也演不出回味悠長的戲碼。團隊是不同人才的有機組合，《空城計》雖精彩，但一個人虛張聲勢終究難以為長遠計。要想保持組織活力，應當有相對穩定的團隊，這才叫以人為本。從這個意義上講，倒是“平臺離開了人才， 什么都不是”。《詩經》描寫春秋時期衛宣公構筑的新臺“籧篨不鮮”，就是形容竹席子比較粗陋。新臺擱荒之后，人去樓空，許多粗陋的草席裸露在外面，不僅凋敝，而且會污染環境，沒有存在的價值。

人才發揮作用固然需要依托一定的平臺，但人才也具有對平臺進行選擇的自由，人才成長與平臺穩固相輔相成。在喬致庸啟用孫茂才之前，孫茂才的確很落魄，空有滿腹經綸卻懷才不遇。是喬家為孫茂才提供了舞臺，使他的商業頭腦和過人天賦獲得充分展示。但是，孫茂才也給喬家帶來了豐厚的回報，使喬家的生意越做越大。在現代企業制度中，人們對管理團隊更為看重。寶能共持有萬科股份占總股本達25.4%，成為萬科這個平臺的第一大股東，對以王石為代表的管理團隊的去留構成威脅，被業界稱之為資本攪局。從發展態勢來看，以王石為代表的原有管理團隊無論能否遇到“白衣騎士”，他們絕非離開萬科這個平臺就“什么都不是”；相反，保持管理團隊的穩定更有利于萬科的發展。

在“互聯網+”等新的經濟形態沖擊下，企業平臺化成為一種重要趨勢。但平臺化并不單單在強調企業的平臺作用，它更表明，以人才為本的理念已經不以人的意志為轉移。在喬致庸的時代，生意怎么做，做什么，都是東家或者老板規劃出來的；但是在技術更新、產品升級換代的當下，生意怎么做，做什么，經營者已經難以獨自把握，需要“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”，即實現“員工創客化”。以這種方式實現資源配置，已經不是老板說了算而是員工說了算。從這個意義上講，平臺的作用是需要強化服務。這種服務不僅要保證資源配置順暢，也包括關心人才的成長，保證他們有相對體面的生活。你給員工吃草，你將換來一群羊；你給員工吃肉，你將換來一群狼；你用“離開平臺你什么都不是”要挾員工，只能換來竹籃打水一場空。

互為表里方能相輔相成

從晉商的雇傭模式看，喬致庸對孫茂才的處置頗為粗糙。因為那時候喬家尚有頂身股制，孫茂才作為高層經理人，享有的頂身股等級最高。而頂身股四年為一個估算周期，即使被解職，此前的利益分配還是要厘清的，并非把人家的鋪蓋往外一扔就算完事。筆者指出這一點是想說明，平臺在引進與使用人才時，必須端正動機，把經營智慧和勞動的投入當作投資，而不是把平臺當作搖錢樹，把團隊成員當作可以隨時丟棄的棋子。

其實，平臺思維作為互聯網思維的產物，更多是以獨立第三方的面貌出現的，而不是針對內部團隊。馬云認為，阿里不是一家電子商務公司，阿里作為電子商務基礎設施提供商，“追求的是打造一個開放、透明、協同的商業基礎設施平臺”。也就是說，真正的平臺思維強調的是良好的企業生態環境和供需雙方的完美體驗，而并非僅僅是企業對個人當期業績提出要求。“平臺思維”誤區的成才導向則相反，其潛臺詞是，我給你提供了一個賺錢的平臺，能不能賺錢是你的事。如果說其中含有可以進行不正當忽悠的暗示，那就不僅是一種誤導，還有坐地分贓的霸道。這種心態如果不清除，企業平臺難免會成為破敗凋敝的“新臺”。

有遠見的企業家，不僅要有“你唱戲，我搭臺”的胸襟，更要有對人才負責的宅心。孫茂才起初并非“歪才”，在喬致庸去包頭接管“復字號”爛攤子，和“達盛昌”爭做高粱霸盤，并欲將其引入圈套使其破產之時，是孫茂才苦勸喬致庸以和為貴，重樹晉商形象。此后喬致庸聽到孫茂才有嫖娼傳言時，如果能及時制止，就不至于讓他越陷越深。如此說來，孫茂才的墮落，作為東家的喬致庸難辭其咎，也為喬家“平臺”的萎靡不振留下了隱患。

責編/張曉莉