行業媒體向全媒體轉型過程中財務管理探索和思考

翟明

摘要：作為專業服務于特定行業的媒體，行業媒體在前一段時間風生水起的轉制進程中遇到瓶頸。在信息無孔不入的互聯網時代，若要不喪失主流媒體的地位，不被邊緣化，行業傳媒必須突破現有媒體業態，將走向電視沒有“臺”，報社啥都有的融合之路。在轉制暫時停滯時期，轉型在先成為必然。行業媒體自身發展到這一階段，轉制是斷糧、是外因，轉型是內需，轉型倒逼轉制。行業報社在網絡時代洪流中，只有選擇走傳統紙媒與新媒體融合的路子，才能急流勇進占得先機，否則將隨波逐流，漸漸沉淪。這種媒體的融合之路，即“全媒體”被公認為報業轉型的一條必由之路。向全媒體轉型，各行業媒體正在摸索前進中。

關鍵詞：財務管理；轉型；全媒體

中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-000-02

一、隨著行業環境變化，改變財務戰略思路，與全媒體戰略融合

目前，傳統媒體的經營收入大幅減少，預示紙媒寒冬的來臨.那么減少的原因是什么，是人們對信息的需求減少導致市場萎縮了嗎？ 或是成熟的新媒體規模越來越大，盈利能力越來越強，擠垮了其他小媒體嗎？現實的狀況是：原來的市場分配格局：造紙、印刷、物流、紙媒發行、廣告等的資金鏈條串聯在一起，上下游行業的利益均衡性已打破。互聯網的傳播優勢，使得媒體不得甩掉印刷、物流業，與網絡、電訊業融合。在融合和變革階段，媒體依存、攀附在技術平臺上，形成了一種并聯的業態，技術平臺壟斷侵占了平臺上的媒體收益，吞噬了轉型中的媒體利潤。融合或變革后的行業媒體的核心競爭力是所傳播的內容，作為一個內容提供商在并聯形式的產業鏈中從互聯網、電訊行業分得一杯羹。

在這樣一個大環境中，國土資源報社依托深厚的行業資源和扎實的紙媒功底，探索包括報紙、手機報、微薄、微信、IPAD客戶端、大屏、輿情、雜志、網站、數字報、在線移動書屋、影視產品等1+N的經營管理模式。整合新聞生產流程，搭建新聞中樞平臺，成立與“編委會”平行的“經委會”。下設各產品項目部。全面構建適應媒體融合創新發展的組織構架。“編委會”著力于原料共享，通過搜集、采訪等各種手段將各類新聞和信息原料輸送到生產中心加工成各種類型產品，通過審核質檢，投放到各種傳播渠道中，“經委會”制定經營戰略、各產品經營目標和經營政策、督促、協調、檢查各項目部門的經營行為。經過運行和整合產品，突出具有核心競爭力的和渠道優勢的大屏產品、智庫產品、移動客戶端、影視產品、做大做強這類產品，對小眾或發展優勢不明顯的產品，逐步壓縮。新聞中樞和經營中心之間形成產品提供和用戶反饋的雙向溝通交流機制。經過這一系列的協同動作后，重塑組織構架，采取多元化的經營模式，努力贏得一席之地。

在這樣的探索背景下，當前行業媒體的財務管理實務大多在一定程度上滯后于日新月異的全媒體業務轉型的管理需求。在事業單位管理體制下發揮最大的能動性推動報業轉型，不做轉型中的“絆腳石”。找到適應多元戰略下的財務戰略，解決事業單位財務制度與全媒體轉型所需要財務管理環境不匹配的矛盾.反映和服從總體戰略，成為全媒體戰略的子系統.

在多元化戰略經營過程中，應著手建立長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃.著重預防產生資不抵債、資金鏈斷裂、大面積虧損乃至破產的風險.

二、財務人員轉型與全媒體業務深度融合

在沒有轉制狀態下，財務部門人員要按事業單位績效管理考核。當下，要配合全媒體新業務，不可脫離了新的經營模式和業務發展。這其中，重視人的作用是財務管理轉型工作的出發點和落腳點。

行業媒體的核心競爭力，是從業人員專業性，新聞做的深入和專業，形成一定行業壁壘. 其財務人員熟悉本行業財務管理特色，人員穩定、素質較高.但有些長期從事預算單位財務工作，沒有擺脫行政事業單位管理模式，事權與預算掛鉤，有多少事兒，要多少錢。加之傳統的行業媒體單位產業鏈、產品簡單、競爭程度不高，財務管理容易呈現就財務說財務的簡單工作鏈條，財務人員普遍缺乏市場意識、資本運營意識、媒體經營意識和參謀意識。這種意識使財務部門在市場運營中很難與業務部門配合，固有思路要重新刷新，要加強培訓。組織財務人員學習現代網絡技術，達到經濟、財會、網絡知識的有機結合，培養具有市場意識的新型財務人員，以達到信息時代對財會人員的要求。由“預算監督”轉型為“管理謀劃型”，變“先要錢后報銷”為“事前分析預測、事中及時跟進、事后分析總結”，切實將財務核算上升為財務管理。

三、從單一的預算控制轉為差別化預算控制

傳媒行業的競爭加劇、新媒介不斷出現，使傳統財務管理難以適應全媒體發展，財務管理需盡快從預算監督型向管理謀劃型轉變。改變傳統財政預算方式，注重內部預算的靈活性。傳統行業媒體一般承擔本行業宣傳事業，有的擁有財政資金的支持，預算管理以承辦事項所需資金為起點，將財務管理和業務管理有機地結合在一起編制預算。但全媒體業務發展快速、復雜，過程控制較困難，年初的預算和實際執行會有較大差異，簡單的按年度預算已不能適應。財務管理要逐漸擺脫原有的“二上二下”的財政資金預算方式，尋找新的預算方式，協調新媒體業務發展、變動。嘗試將原有預算單位區分為成本、利潤和投資三類責任中心。有針對性地、差別化的實施控制。

四、注重資金在全媒體融合中的作用

行業媒體在融合進程中，無論是設備更新、人員培養還是技術開發，傳統媒體與新媒體能夠強勢融合發展的前提無疑是雄厚的資金。

抓住機遇，利用國家推動行業發展的優惠扶植政策，預計未來若干年的現金流，積極參與資金申請、課題申報。比如利用《文化產業發展專項基金》支持傳統媒體與新興媒體在內容、渠道、平臺、經營、管理等方面的深度融合，拓展傳播渠道與影響力。推動傳統媒體和新興媒體融合發展。

另外，全媒體生產流程的改變，導致資金投入和流入的時點和方式的變化，資金管理應適應互聯網、電訊服務平臺的業務特色。在選擇媒體依賴的傳播介質時，注意技術研發的經濟性及資金投放效果。

五、財務風險的防控與業務風險的防控相融合

全媒體企業為適應媒體發展規律和市場競爭，較傳統媒體將大量資金投入到平臺系統建設、內容素材、人力成本、營銷費用方面，但由于全媒體平臺在初創期廣告號召力弱，同業競爭嚴峻，平臺規模和影響力不高，全媒體企業的收入增長和盈利將會很難。同時，全媒體發展需要的持續投入，極易造成資金周轉風險，使全媒體企業資產負債率高，財務風險增大。全媒體盈利模式尚不成熟，經營過程中也面臨各種社會監管。全媒體產品日新月異，轉型升級速度很快，經營風險較大。

控制經營風險和財務風險需要財務人員主動學習，主動介入媒體項目。根據媒體不同業務類型，分工落實到人，從項目研討階段開始跟進，主動了解進展，跟蹤業務信息，抓住新媒體業務的內部控制點，及時提示業務開展過程中可能涉及的風險：

新媒體業務在拓展期，從立項、采購生產、質檢、運行服務、經營管理方面需要企業內部多部門合作參與，在開展業務初期，應對流程比較散亂，可嘗試建立跨部門的“項目負責人”專人追蹤項目運行情況，協調運營中的問題、定期進行分析匯總，階段成果驗收、考核獎勵。財務部門應安排人員作為項目組成員，全程參與項目運行，找到內部控制點，實施有效監督。在業務預測基礎上提前做好風險預警和財務籌劃.

在項目實施階段，按項目建立輔助賬，根據合同條款，了解合同進程，掌握收付款進度，對項目成本預算控制、成本歸集、成本分析、收入確認、開票管理等環節進行把控，做好資金管理，監控現金流動.

對媒體項目運營情況開展專項分析，讓真正掌握經營信息的人員參與財務分析，利于提高財務分析質量.對財務指標、績效目標完成情況進行評價，重視每一個媒體項目報表，著手項目經營風險提示性分析，提示經營管理中存在的問題，為決策提供有價值的參考信息。