淺述平衡計分卡下的企業業績評價模式

孫利萍

摘要：業績評價對于衡量企業經營目標完成情況具有十分重要的作用，平衡計分卡下的業績評價模式結合了財務與非財務指標，可充分地整合企業資源，有效地激勵企業內部相關契約主體，對企業作用重大。本文淺析了其產生的必要性與背景，并簡述了其包涵的核心理念。

關鍵詞：業績評價；平衡計分卡

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-0000-01

一、業績評價與業績評價模式

業績評價是按照企業管理的需要設計評價指標體系，比照特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業目標的實現情況進行判斷的活動。業績評價是企業管理活動不可或缺的組成部分，只有參照標準對相關活動予以計量評價，才能保證主體活動不偏離方向和決策目標的實現。

模式是指某種事物的標準樣式或使人可以照著做的標準樣式，它所反映的是按照一定的目的和要求選擇事物的一定屬性和特定組成部分。

目前，我國企業業績評價模式按照評價指標不同可以分為財務、價值、平衡三種模式。一是財務模式。財務模式主要依靠企業財務數據作為計算標準，通過對凈利率、現金回收率、存貨周轉率等財務指標的計算來衡量企業經營業務。其缺點為未將企業財務指標與企業生產經營戰略相結合。二是價值模式。價值模式主要以企業貨幣作為指標標準，將企業生產經營戰略與生產經營管理及薪酬獎勵結合起來。其缺點為對企業生產經營管理業務無法起到監督作用，同時未將與企業有關的其他單位列入考核范圍。

進入20世紀70年代以后，市場競爭日益激烈，財務指標雖然具有數據可靠性及可操作性，但財務指標未考慮企業戰略目標及未來現金流量，未對企業生產經營中如職業忠誠度、客戶售后服務滿意度等管理業績進行考核，簡單以財務指標作為業績評價指標將導致企業在經營決策中出現盲目追求經濟利益最大化，忽略經營管理效率及顧客滿意等方面的考核。新的戰略業績評價體系將企業戰略及管理、客戶引入考核體系，將業績評價指標分為客戶、財務、管理流程、自我學習及創新方法五方面，該體系將財務業績指標與非財務業績指標有效的結合。

二、平衡計分卡在企業業績評價模式中的應用

平衡模式的主要創新在于在財務、價值模式主要以財務指標作為考核標準的基礎上引入學習、創新、反饋等非財務考核指標。企業是多方契約的結合體，在其活動中體現著物質流、信息流及價值流，對企業的價值創造，宜從多個角度開展。平衡模式摒棄傳統業績考核以各部門獨立經濟任務作為考核標準的模式，在引入企業經營戰略目標的同時，將各部門、員工對實現企業整體經營戰略目標貢獻作為最終考核標準，同時，將員工、政府、客戶及其他企業對于企業實現戰略目標影響作為考核范圍。財務指標雖然可將企業財務數據作為基礎進行計算，但無法反映各部門預算與實際執行中存在的差異，未能客觀解釋預算執行差異的原因。售后服務水平、產品質量等非財務指標完全揭示了企業經濟目標為何無法實現的原因，它強調企業員工學習態度、管理水平及售后質量對于企業產品銷量、資金回籠的影響程度，克服傳統財務指標在業績評價中所具有的片面性、短期性等特點，真實地反映了企業生產經營全過程及戰略目標。

精確地確定企業的非增值及無效活動；正確地預測企業的發展趨勢，對企業的未來發展提供可供參照的較好樣本。平衡計分卡模式在我國企業業務評價考核中得到了有效的應用。

傳統業績考核強調財務指標完成情況，但無法對企業生產管理流程進行跟蹤評價，業績評價完全脫離企業長期經營戰略目標。平衡計分卡模式實現了企業高層領導對企業生產經營情況及員工學習、客戶滿意度等全方面的監督，以業務創新、員工反饋及客戶售后滿意情況考核促使企業不斷提高經營管理水平，擺脫傳統單方面追求經濟利益而忽視經營管理、企業文化及社會責任等方面所給企業帶來的巨大影響，實現企業短期與長期戰略目標的有機結合。

通過學習和成長，與業務流程重組相結合，可以大大縮短時間周期，而業務流程的改善，會對財務指標和顧客兩個層面產生作用，一方面流程的改善，提升了產品提供的可信度，提高了顧客的保持率，市場份額增加，從而增加收入與利潤，增加股東價值，另一方面，流程的改善會降低處理成本，增加收益，也會增加股東價值。

最新戰略管理模式引入競爭評價標準，將同行業領先企業作為考核標桿，以促使本企業生產、銷售、人力資源等各部門工作不斷向領先企業看齊，有利于企業長期目標及生產經營方式改革的實現。傳統業務考核中，將各部門、員工財務預算實現程度作為考核標準，而新平衡計分卡中的反饋、學習模塊強調員工主動學習生產、管理技能，增強自我學習能力及參與企業經營決策意識。同時，反饋機制有效地將企業員工在生產經營中產生的疑惑及改進生產工藝、提高管理效率建議向企業管理層進行反饋，促使企業不斷完善制度建設及提高勞動生產率。

平衡計分卡模式有效的將財務與非財務指標實現結合，在對生產、銷售、倉儲、人力資源等部門進行考核時，不以各部門完成年初經濟任務為考核標準，而是以各部門在實現企業整體經營戰略中所作出的貢獻作為考核標準。平衡計分卡模式下，即使個別部門未完成年初經濟任務，但由于該部門對實現企業整體戰略作出積極貢獻，在年終考核時該模式也將該部門作為目標達標單位。例如，傳統業績考核中對于銷售部門完成年初銷量任務作為考核目標，而對于應收賬款回收情況及售后服務情況未作考核，促使銷售部門盲目追求銷量提升，忽略應收賬款及售后管理工作。

在戰略規劃階段，通過對戰略目標的量化與分解，將企業目標轉化為部門及個人行動目標，極大地增強了企業內部之間溝通的有效性，使各個部門及全體員工對企業整體目標達成共識；在戰略實施階段，業績評價反饋的信息有助于管理者及時發現問題，采取措施以保證既定戰略的順利實現。采用平衡模式的前提條件是企業必須要有明晰的戰略目標，這是制約許多企業成功實施平衡計分卡的關鍵因素。

平衡計分卡以相關者利益最大化為目標，因而設計了多種類別的評價指標。基于這種設計思路，在實際應用時可根據組織類型不同靈活調整指標類別。平衡計分卡的應用范圍已超越了營利組織，它的創建者卡普蘭教授這些年也致力于在政府機構、醫療機構、教育機構等非營利組織推廣該方法。

作為業績評價領域中的重要歷程碑，平衡計分卡是理論和實踐相結合的產物，業績評價研究必須密切關注企業管理實踐的發展，從實踐中發現問題，解決實踐中的問題。

參考文獻：

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[2]黃志強.業績評價新工具：平衡記分卡.集團經濟研究，2006（09）.