施仁政成為趨勢

吳冠錦

當號稱“顛覆”的那群人已偃旗息鼓，4S店商業模式是否已經過時的討論基本也煙消云散，一切又仿佛回到了當初的起點，經銷商投資人又可以心平氣和地喝茶聊天了。

然而現實的問題又回來了：盡管市場有起有落，但賺錢這事兒似乎一如既往地越來越難。廠家也很郁悶：隨著局勢的發展，廠家對經銷商的話語權日漸式微，很多政策的推動再不敢“簡單粗暴”，管理顯得謹小慎微；每年的驚喜紅包逐漸轉變為剛需，發了沒掌聲，不發就要討說法。

一切的跡象表明，供應鏈關系到了需要大調整的時刻了。

行業內有一個觀點：中國需要建設美國式的廠商關系。所謂美國式的廠商關系，就是一種以契約為基礎的，相對平等的，廠商雙方均有各自話語權的互動關系。

然而，對等博弈從來就不是中國傳統解決問題的方式。中國的傳統思路是“君君臣臣父父子子”，翻譯成行業現代語言就是：經銷商聽廠家話沒問題，但廠家在制定商務政策時要充分考慮經銷商的利益，同時經銷商要盡到經銷商的義務，自覺維護廠家品牌形象的同時，精耕局部市場，幫助廠家提升市場占有率。

不難發現，新時期的廠商關系，在市場競爭日趨激烈的背景下，在經銷商不斷通過各種方式提升話語權的情況下，廠家對經銷商的管理正朝著施行“仁政”的方向前進。

面對經銷商及自身的不同情況，在對待經銷商的問題上，當下的廠家可以分為如下三類：

第一類：從來沒強勢過，已經將優先考慮經銷商利益作為經營文化的。

這一類包括絕大部分自主品牌廠家，由于發展一直比較艱難，從來沒有強勢過，強勢政策根本無法推行，即使日子比較好過的當下，由于以“德”服人文化已經形成，政策也無需做大的調整。

第二類：曾經非常強勢，但吃過經銷商不配合大虧的，對經銷商利益考慮比較充分。

這一類包括主要的日系品牌各廠家，自主品牌里只有比亞迪。這類廠家都經歷過品牌低谷，經銷商都跟廠家一起過過苦日子。在困難時期，廠商之間有過一些痛苦的博弈事件，時光流逝，這些事件仍然停留在決策者的記憶中。因此，即使今天日子比較好過，廠商關系比較和諧，廠家在制定對經銷商政策時，仍然較多地考慮經銷商的利益和接受度。

第三類：目前仍然非常強勢，但由于環境的快速變化，舊有的方式方法已經越來越難以為繼，政策大調整思路已經在決策者腦中醞釀了。

這一類廠家都是品牌比較強勢，產品力較強的主流廠家。他們規模很大，他們比較習慣經銷商的逆來順受，他們對局勢的變化往往后知后覺。因此，進行改革的意愿并不強烈。改革無疑是痛苦的，誰不愿意躺在過去成功的軌道上不斷向前呢？然而，形勢不等人，當下一些嚴重的廠商對立事件正是廠家和經銷商對形勢的認知不同造成的。

當博弈已成為心平氣和的“常態”關系后，如何建立和諧的廠商關系，除了在理念上的調整外，廠家還需在具體方法上做哪些調整呢？

筆者認為，廠家應該在更加尊重經銷商利益的基本理念基礎上，以推動經銷商管理能力上升進而帶動盈利能力上升為己任，做大有為的廠家。有些人對這種觀點不以為然，因為在世界范圍內沒有先例，尤其是美國，經銷商管理水平上升關廠家“鳥”事？

中國不是美國，中國的經銷商也不是美國經銷商。當下，中國經銷商在經營管理整體水平上非常薄弱，這與世界第一大汽車市場的地位完全不符。并且，經銷商在推動自身經營管理水平改善方面遭遇瓶頸，幾乎難有作為。

于情于理，推動這項工作的重任就落在廠家身上。然而，以筆者的見聞，廠家在心理準備、理論準備，人才準備、工具準備等方面明顯不足，短期內難有大的作為。

然而，亡羊補牢，未為遲也。哪個廠家能在這條道路上有所突破，取得實質性效果，誰就在渠道管理方面獲得戰略性先機，起碼保持優勢五年以上。這對產品力日漸同質化的今天，無疑是取得競爭優勢的另一個思路。

據筆者所知，面對即將到來的2017年，很多廠家大幅調整了商務政策，他們通過各種方式保證經銷商利益，推動經銷商向著更加賺錢的經營方式轉化，這是一個非常積極的行業信號，并且已經漸成主流趨勢！