工程公司績(jī)效管理設(shè)計(jì)方案

張鵬宇(海工英派爾工程有限公司，山東 青島 266101)

工程公司績(jī)效管理設(shè)計(jì)方案

張鵬宇(海工英派爾工程有限公司，山東 青島 266101)

本文是以績(jī)效管理的基本理論為基礎(chǔ)，結(jié)合工程公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并對(duì)目前較多工程公司績(jī)效管理的方式進(jìn)行分析對(duì)比，創(chuàng)造性地將績(jī)效管理融入工程公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，通過績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)的管控，建立起工程公司內(nèi)部全過程、全范圍的績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了工程公司績(jī)效管理的動(dòng)態(tài)性和系統(tǒng)性，進(jìn)而擴(kuò)展到人力資源的“員工一體化綜合管理”，其目的不僅是實(shí)現(xiàn)公司的年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，也為實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)和員工綜合考評(píng)奠定了基礎(chǔ)。

績(jī)效管理;績(jī)效計(jì)劃;績(jī)效激勵(lì);長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo);員工綜合考評(píng)

1 工程公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀

工程公司是指以設(shè)計(jì)為龍頭的工程設(shè)計(jì)公司，具有建筑、石油、化工等不同行業(yè)設(shè)計(jì)資質(zhì)或者綜合性甲級(jí)設(shè)計(jì)資質(zhì)，可從事資質(zhì)證書許可范圍內(nèi)相應(yīng)的建設(shè)工程總承包業(yè)務(wù)以及項(xiàng)目管理和相關(guān)的技術(shù)與管理服務(wù)。企業(yè)性質(zhì)有國(guó)有企業(yè)、聯(lián)營(yíng)企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)等形式，其中國(guó)有企業(yè)多是薪酬總額制的工程公司，本文將以薪酬總額制下的工程公司為對(duì)象，研究探討調(diào)動(dòng)員工積極性的績(jī)效管理方案。

工程公司績(jī)效管理是指通過部門工作計(jì)劃，分解實(shí)現(xiàn)公司工作計(jì)劃，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)部門及員工的工作效果進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果實(shí)現(xiàn)績(jī)效激勵(lì)的管理過程。而績(jī)效考核是公司績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果加以應(yīng)用和及時(shí)反饋給員工的過程。

目前，國(guó)內(nèi)國(guó)有工程公司多數(shù)并未實(shí)行系統(tǒng)化的績(jī)效管理，而以績(jī)效考核代替了績(jī)效管理，混淆了績(jī)效管理與績(jī)效考核的概念，主要存在以下問題：

（1）以年度為基本考核單位，時(shí)間跨度較大，缺少過程管理，容易將“績(jī)效管理”變?yōu)椤翱?jī)效考核”。

（2）考核內(nèi)容未與公司年度工作計(jì)劃相關(guān)聯(lián)。若考核計(jì)劃設(shè)置不合理，無(wú)法保障年度工作的全部完成。

（3）多以定性指標(biāo)為主，定量指標(biāo)為輔。

（4）考核激勵(lì)單一，考核多與年終獎(jiǎng)或一次性激勵(lì)關(guān)聯(lián)，考核激勵(lì)的實(shí)效性有所限制，不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（5）績(jī)效考核數(shù)據(jù)未進(jìn)行積累、分析，沒有發(fā)揮績(jī)效管理的全部作用。

2 工程公司績(jī)效管理的設(shè)計(jì)方案

2.1 績(jī)效管理設(shè)計(jì)方案理念

結(jié)合多年工程公司的管理經(jīng)驗(yàn)和績(jī)效管理存在的問題，將績(jī)效管理創(chuàng)造性地融入工程公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，建立公司績(jī)效管理數(shù)據(jù)庫(kù)，引入公司員工綜合考評(píng)理念，推動(dòng)公司“員工一體化綜合管理”，激發(fā)公司員工的活力。

首先，將績(jī)效管理與公司各項(xiàng)指標(biāo)、年度目標(biāo)、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，將目標(biāo)分解后識(shí)別出的重點(diǎn)工作納入績(jī)效管理范疇，建立起公司內(nèi)部全過程、全范圍的績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效管理的動(dòng)態(tài)性和系統(tǒng)性；搭建績(jī)效管理平臺(tái)，將各個(gè)職能板塊的重要業(yè)務(wù)移至平臺(tái)進(jìn)行管理。公司各部門既是管理者又是執(zhí)行者，工作績(jī)效客觀透明。

其次，設(shè)置合理的績(jī)效考核周期，以季度考核周期。

再次，績(jī)效管理的內(nèi)容要根據(jù)公司規(guī)劃目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃等內(nèi)容，不斷的進(jìn)行更新、調(diào)整，實(shí)行動(dòng)態(tài)化的管理，形成公司績(jī)效管理體系，將管理過程中產(chǎn)生的各類數(shù)據(jù)進(jìn)行分析并加以利用，進(jìn)而擴(kuò)展到人力資源的“員工一體化綜合管理”。

工程公司與生產(chǎn)型企業(yè)制定的考核指標(biāo)不同，不易量化，單純以“圖紙量”、“投入的工時(shí)”等為考核指標(biāo)會(huì)導(dǎo)致片面化。因此，工程公司應(yīng)對(duì)各項(xiàng)工作綜合考慮，采取目標(biāo)管理法與360度考評(píng)法相結(jié)合的績(jī)效管理模式、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)并行的考核機(jī)制進(jìn)行管理。

2.2 搭建公司級(jí)的績(jī)效管理體系

績(jī)效管理由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效反饋、績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)組成，彼此之間相互關(guān)聯(lián)，形成一套完整的管理體系。例如：績(jī)效考核的基礎(chǔ)是績(jī)效計(jì)劃；績(jī)效激勵(lì)的依據(jù)是績(jī)效考核的結(jié)果；績(jī)效反饋的內(nèi)容是績(jī)效考核結(jié)果的分析數(shù)據(jù)。各項(xiàng)工作環(huán)環(huán)相扣，通過績(jī)效管理體系進(jìn)行統(tǒng)籌管理。

3 績(jī)效管理的實(shí)施步驟

3.1 績(jī)效計(jì)劃

（1）制定具備可操作性的公司年度工作計(jì)劃。根據(jù)規(guī)劃目標(biāo)、市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)能力等因素確定公司年度目標(biāo)后，組織各職能板塊及各部門編制相應(yīng)的年度工作計(jì)劃，明確工作成果、起止時(shí)間、責(zé)任部門或責(zé)任人等。

（2）公司計(jì)劃管理部門對(duì)各項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)行梳理，以職能板塊和部門為單位與其進(jìn)行對(duì)接后，以時(shí)間為軸線提取本年度需開展的主要工作。

（3）公司計(jì)劃管理部門將各職能板塊的重點(diǎn)工作再次進(jìn)行識(shí)別、梳理并分解至公司各部門，形成公司績(jī)效管理初版文件，移交公司績(jī)效管理部門。

（4）根據(jù)工作的性質(zhì)，明確相應(yīng)的考核驗(yàn)收部門并組織制定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)分原則。

（5）公司績(jī)效管理部門對(duì)工作計(jì)劃、驗(yàn)收部門、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等文件進(jìn)行匯編，從而形成最終的公司績(jī)效計(jì)劃。

（6）公司績(jī)效管理部門將涉及多個(gè)部門的重點(diǎn)工作，通過績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行關(guān)聯(lián)和監(jiān)管。

（7）績(jī)效計(jì)劃的變更。績(jī)效計(jì)劃開展過程中，根據(jù)公司業(yè)務(wù)的開展產(chǎn)生相應(yīng)的變化，執(zhí)行部門可依據(jù)公司績(jī)效計(jì)劃變更程序申請(qǐng)進(jìn)行調(diào)整。

3.2 績(jī)效實(shí)施與方案

績(jī)效考核采取定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的考核模式，考核對(duì)象分為組織（職能板塊、部門）和員工（各層級(jí)員工）兩個(gè)群體，組織考核采用定量加定性的方式，員工考核主要采用定性考核的方式，并按比例融入其組織的考核成績(jī)。結(jié)合公司績(jī)效計(jì)劃，利用目標(biāo)管理法對(duì)各部門進(jìn)行定量考核，利用360度考評(píng)法對(duì)各部門及員工進(jìn)行定性考核。

（1）確定績(jī)效考核期限。該工程公司選擇以季度為單位，可相對(duì)減少因考核頻次增加的工作量，相關(guān)工作可進(jìn)行階段性的跟蹤、總結(jié)，同時(shí)也使考核結(jié)果盡快得到應(yīng)用，體現(xiàn)績(jī)效管理的效應(yīng)。

（2）確定績(jī)效考核權(quán)重。分為兩個(gè)層級(jí)的考核權(quán)重劃分，充分考慮定量與定性之間的權(quán)重、定性考核360度各層級(jí)員工之間的權(quán)重。

①第一層級(jí)權(quán)重設(shè)置，初步設(shè)定某一比例。為體現(xiàn)客觀性，定量指標(biāo)需大于定性指標(biāo)，而后根據(jù)定量指標(biāo)的質(zhì)量逐年加大定量指標(biāo)的權(quán)重。

②第二層級(jí)權(quán)重設(shè)置，根據(jù)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及實(shí)際管理情況，依據(jù)360度考評(píng)法的原則，權(quán)重的劃分，上、中、下三個(gè)級(jí)別要設(shè)置合理，相互關(guān)聯(lián)。

③各層級(jí)員工考核中需按比例融入部門考核成績(jī)，部門成績(jī)與員工成績(jī)?cè)瓌t上應(yīng)相互一致。

（3）確定考核指標(biāo)。定量考核指標(biāo)為公司各部門績(jī)效計(jì)劃，定性考核指標(biāo)由公司績(jī)效管理部門組織梳理，將一些無(wú)法量化的工作及對(duì)部門或員工的基本要求提煉形成定性考核指標(biāo)，不同層級(jí)員工的考核指標(biāo)各有不同。

（4）定量考核的實(shí)施。考核驗(yàn)收部門依據(jù)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工作的時(shí)效性和完成質(zhì)量適時(shí)的進(jìn)行驗(yàn)收和考評(píng)，并在季度末將考核成績(jī)提交至公司績(jī)效管理部門，由其進(jìn)行匯總、整理，形成各部門季度定量考核成績(jī)。

（5）定性考核的實(shí)施。公司績(jī)效管理部門在本季度結(jié)束后的下個(gè)月初，依據(jù)績(jī)效考核方案組織對(duì)不同層級(jí)的員工進(jìn)行考核評(píng)分，最終形成各層級(jí)員工的季度定性考核成績(jī)。

（6）績(jī)效考核結(jié)果的反饋與發(fā)布。采用數(shù)據(jù)模型方式對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行客觀分析，將考核結(jié)果及時(shí)反饋給相關(guān)組織及員工，便于被考核對(duì)象有針對(duì)性地改進(jìn)或提高。根據(jù)績(jī)效考核成績(jī)及考核過程中存在的問題等情況，編制公司績(jī)效考核報(bào)告并公開發(fā)布

（7）年度考核成績(jī)。采取四個(gè)季度的平均成績(jī)做為相應(yīng)組織及員工的年度考核成績(jī)。

3.3 績(jī)效反饋

績(jī)效反饋主要通過考核對(duì)象與被考核對(duì)象之間的溝通，對(duì)被考核對(duì)象在考核周期內(nèi)的考核情況進(jìn)行反饋，給予適當(dāng)鼓勵(lì)的同時(shí)，找出不足并加以改進(jìn)。通過采用數(shù)據(jù)模型對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行客觀分析，得出相應(yīng)的組織或員工各方面的優(yōu)缺點(diǎn)，并將考核結(jié)果及時(shí)反饋給相關(guān)組織及員工，便于被考核對(duì)象有針對(duì)性地改進(jìn)或提高。

3.4 績(jī)效激勵(lì)

根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，在獎(jiǎng)金激勵(lì)、評(píng)優(yōu)激勵(lì)、員工晉升激勵(lì)等方面進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

（1）確定當(dāng)量人系數(shù)，作為各類組織及員工進(jìn)行獎(jiǎng)金預(yù)測(cè)和分配的重要依據(jù)。在公司崗位序列中，將某一崗位作為標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)量人,其崗位系數(shù)設(shè)定為1，根據(jù)工作任務(wù)的難易程度、工作量的飽和度以及技術(shù)等級(jí)等因素，以標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)量人為基準(zhǔn)確定其他各類崗位的系數(shù)，以標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)量人系數(shù)折算，可得到各類組織及員工的當(dāng)量人數(shù)量。

（2）確定績(jī)效考核系數(shù)。根據(jù)各類組織及員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，計(jì)算其相應(yīng)群體的績(jī)效考核系數(shù)，一般情況下，上一考核周期的系數(shù)將作為下一考核周期獎(jiǎng)金分配的依據(jù)之一，并參照控制圖模型對(duì)考核數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

1）計(jì)算績(jī)效考核系數(shù)。以部門考核系數(shù)（Ki）為例，計(jì)算每個(gè)部門的考核系數(shù)。

Ki=N*Di/∑Di；（i=1,2，..N）

N——公司部門總量

Di——各部門在考核周期內(nèi)的考核分?jǐn)?shù)

2)考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析。設(shè)立考核控制界限，δ為標(biāo)準(zhǔn)差，數(shù)值依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)差公式計(jì)算；中心線用CL表示，代表考核分?jǐn)?shù)的平均分?jǐn)?shù)線。考核上限用UCL表示，UCL=CL+2δ，考核分?jǐn)?shù)超過UCL的，表示考核對(duì)象表現(xiàn)良好；考核下限用LCL表示，LCL= CL-2δ，考核分?jǐn)?shù)達(dá)不到LCL,表示考核對(duì)象表現(xiàn)較差，從而對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行初步的評(píng)定。

（3）獎(jiǎng)金激勵(lì)。薪酬總額制的公司通過績(jī)效管理對(duì)部分獎(jiǎng)金進(jìn)行二次分配，從而產(chǎn)生一定的激勵(lì)效應(yīng)。

獎(jiǎng)金激勵(lì)依據(jù)績(jī)效獎(jiǎng)金總額、當(dāng)量人系數(shù)、績(jī)效考核系數(shù)等計(jì)算各類組織及員工的月度績(jī)效獎(jiǎng)金及年終獎(jiǎng)。以部門月度績(jī)效獎(jiǎng)金（Mi）為例。

Mi=[（Ki*Bi）/∑（Ki*Bi）]*MB；（i=1,2，..N）

N——公司部門總量

Ki——部門上一考核周期的考核系數(shù)

Bi——部門當(dāng)量數(shù)量

MB——公司各部門月度績(jī)效考核獎(jiǎng)金總和

（4）評(píng)優(yōu)激勵(lì)。考核年度末，按照年度平均考核分?jǐn)?shù)排序，排名靠前的組織及員工自動(dòng)獲得公司優(yōu)秀部門、優(yōu)秀員工等榮譽(yù)稱號(hào)，由公司給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；考核系數(shù)靠后且考核分?jǐn)?shù)低于LCL的，將采取訓(xùn)誡談話或其他方式。

（5）員工晉升激勵(lì)。連續(xù)幾個(gè)考核年度內(nèi)，部門排名靠前的員工，可直接納入職級(jí)調(diào)增員工范圍，“公司優(yōu)秀部門”的員工適當(dāng)增加比例；連續(xù)幾個(gè)考核年度內(nèi)，部門排名靠后的員工，直接納入職級(jí)調(diào)減員工范圍，具體數(shù)量及調(diào)整比例根據(jù)公司實(shí)際情況確定。

4 改進(jìn)的績(jī)效管理方案實(shí)施效果

國(guó)內(nèi)某工程公司已按新績(jī)效管理模式運(yùn)行將近三年，績(jī)效管理效果初見成效。通過將公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)逐項(xiàng)分解至年度、季度績(jī)效目標(biāo)及績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)的管控，使公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃目標(biāo)落到實(shí)處；通過績(jī)效管理平臺(tái)開展工作，公司多個(gè)職能業(yè)務(wù)部門互通信息，從而保障各項(xiàng)工作按時(shí)完成；員工薪酬和職級(jí)的調(diào)整更具有說(shuō)服力等等，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）通過制定相應(yīng)的制度文件明確績(jī)效管理規(guī)則，績(jī)效管理規(guī)則更加透明化。

（2）培養(yǎng)全員績(jī)效管理意識(shí)。通過公司各部門的參與制定績(jī)效計(jì)劃的環(huán)節(jié)，每個(gè)部門具有雙重身份，既是考核人又是被考核人，全面提升績(jī)效管理的意識(shí)。

（3）績(jī)效考核過程透明公正。隨機(jī)抽選考核員工，組成考核監(jiān)督組、考核工作組，對(duì)考核全過程進(jìn)行監(jiān)督，做到考核過程的公開、透明，結(jié)果真實(shí)、公正。

（4）公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)得以分解和落實(shí)。

（5）上級(jí)考核指標(biāo)得以分解和落實(shí)。

（6）通過績(jī)效考核，提升公司計(jì)劃執(zhí)行率。

（7）考核數(shù)據(jù)的積累。逐步形成了組織和員工的績(jī)效信息資料庫(kù)，為實(shí)現(xiàn)“員工一體化綜合管理”打下了良好的基礎(chǔ)。

（8）考核指標(biāo)的“動(dòng)態(tài)化”管理。將連續(xù)多次考核結(jié)果穩(wěn)定高分的績(jī)效考核內(nèi)容逐步由公司存在的其他薄弱環(huán)節(jié)內(nèi)容所替代，逐步提高公司管理水平。

誠(chéng)然，由于績(jī)效管理新模式運(yùn)行時(shí)間較短，有些方面還在探索，需要不斷地改進(jìn)、完善。

5 結(jié)語(yǔ)

績(jī)效管理是工程公司運(yùn)營(yíng)管理過程中不可或缺的管理工具，也是提高公司管理水平行之有效的管理手段，需要不斷地嘗試和改變，建立起工程公司內(nèi)部全過程、全范圍的績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的動(dòng)態(tài)性和系統(tǒng)性，進(jìn)而擴(kuò)展到人力資源的“員工一體化綜合管理”，為實(shí)現(xiàn)公司的年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)和員工綜合考評(píng)奠定基礎(chǔ)。

[1]付亞和,許玉林.績(jī)效考核與績(jī)效管理(第2版)[M].電子工業(yè)出版社,2011：16-17.

張鵬宇（1982-）,男，漢族，本科，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)任海工英派爾工程有限公司項(xiàng)目管理工程師，研究方向：企業(yè)管理、石油化工總承包項(xiàng)目管理、總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制。