關(guān)于院屬單位民用產(chǎn)業(yè)績效考核的思考

上海航天工業(yè)（集團(tuán)）有限公司 宋軍新

從人力資源管理角度來看,員工配置、績效考核、人才培養(yǎng)和激勵(lì)政策是保證企業(yè)人力資源管理有效性必不可少的4個(gè)關(guān)鍵因素。其中,績效考核是最重要的,是其它3個(gè)因素賴以建立的基礎(chǔ)。績效考核所提供的信息,對(duì)于員工配置、人才培養(yǎng)和激勵(lì)政策都會(huì)產(chǎn)生直接影響。

上海航天技術(shù)研究院績效考核的實(shí)施,是對(duì)院屬單位管理的一種有效途徑,對(duì)各單位領(lǐng)導(dǎo)班子起到了很好的激勵(lì)效果,加大了各單位的橫向比較,更加激發(fā)了各單位經(jīng)營者的工作熱情,同時(shí)考核制度的實(shí)施也是對(duì)各單位工作成績的認(rèn)定。

然而,隨著研究院民用產(chǎn)業(yè)改革的不斷深化,現(xiàn)存的績效考核模式已不能適應(yīng)新形勢(shì)下的管理要求。因此,須打破現(xiàn)有的績效管理模式,按市場化原則建立相應(yīng)的考核體系,并制定出更能適應(yīng)企業(yè)化、市場化轉(zhuǎn)型要求的考核辦法,以充分發(fā)揮考核的激勵(lì)作用,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

一、現(xiàn)狀與特點(diǎn)

目前,研究院直屬民品單位領(lǐng)導(dǎo)班子的績效管理分為單位績效考核和領(lǐng)導(dǎo)干部綜合考核2條線。其中,單位績效考核由研究院規(guī)劃計(jì)劃部組織,民用產(chǎn)業(yè)部具體負(fù)責(zé)考核辦法的制定與實(shí)施。

1．考核原則與內(nèi)容

考核的范圍是研究院直屬12家民品單位,類型包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè),以及全資型公司、多元控股型公司等。經(jīng)營業(yè)績考核包含綜合考核與超額貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)考核2個(gè)部分,后者是對(duì)年度綜合考核的補(bǔ)充。綜合考核辦法主要是以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主,兼顧管理等其它工作的全面考核,考核實(shí)行百分制,并采用定量與定性相結(jié)合的考核方式。

在定量指標(biāo)中,經(jīng)營指標(biāo)的確定由研究院財(cái)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,并結(jié)合中國航天科技集團(tuán)公司年度增長目標(biāo)要求,于每年初制定各指標(biāo)目標(biāo)值,原則上目標(biāo)值不低于戰(zhàn)略委員會(huì)審核通過的規(guī)劃目標(biāo)值;其它定量指標(biāo)目標(biāo)值根據(jù)年度工作要求確定。

考核周期按年度考核,考核結(jié)果只與年終績效薪金有關(guān),不直接影響企業(yè)負(fù)責(zé)人的職位變動(dòng)。

2．考核特點(diǎn)

一是規(guī)范管理,提升企業(yè)實(shí)力。通過設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)控制、調(diào)整改革、產(chǎn)業(yè)化投資管理等考核指標(biāo),引導(dǎo)各單位不僅關(guān)注產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的投資風(fēng)險(xiǎn),而且關(guān)注出血點(diǎn)的控制。

二是關(guān)注規(guī)模指標(biāo)的同時(shí),更關(guān)注效益、效率指標(biāo)。幾年來,在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的指標(biāo)設(shè)置上,各單位結(jié)合航天科技集團(tuán)和研究院工作會(huì)議要求,制定了不同的考核重點(diǎn)。通過持續(xù)改進(jìn)指標(biāo)的設(shè)置,進(jìn)一步引導(dǎo)企業(yè)不僅關(guān)注規(guī)模指標(biāo),而且更加關(guān)注效益、效率指標(biāo)。

三是傳遞管理要求,建立落實(shí)研究院發(fā)展戰(zhàn)略的長效機(jī)制。根據(jù)強(qiáng)化管理年、隊(duì)伍建設(shè)年、規(guī)劃推進(jìn)年、技術(shù)創(chuàng)新年等年度工作主題,設(shè)置隊(duì)伍建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃與統(tǒng)籌、技術(shù)創(chuàng)新、信息化建設(shè)、節(jié)能減排等專項(xiàng)考核,牽引各單位對(duì)研究院關(guān)注的工作進(jìn)行思考,并結(jié)合本單位內(nèi)在發(fā)展要求努力推進(jìn)。

四是考核與獎(jiǎng)懲掛鉤,發(fā)揮激勵(lì)約束。研究院通過引入良性競爭機(jī)制激勵(lì)各考核責(zé)任主體不斷追求卓越。將考核結(jié)果劃分為A、B、C 3個(gè)等級(jí),并與直屬單位領(lǐng)導(dǎo)的績效薪金掛鉤,以充分發(fā)揮考核的激勵(lì)約束作用。通過各單位現(xiàn)場匯報(bào)、評(píng)委現(xiàn)場打分的定性考核形式,建立基層單位之間學(xué)習(xí)交流的平臺(tái),各單位在借鑒學(xué)習(xí)其它單位管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,研究挖掘適合本單位工作需求的管理方法,從而形成比學(xué)趕超、管理改進(jìn)、共同進(jìn)步的氛圍。

雖然研究院實(shí)施的績效考核在各單位取得了較好的效果,但目前的管理模式仍不能使民品單位的績效考核真正體現(xiàn)企業(yè)化、市場化的要求,同時(shí)在管理中還存在一些問題。

二、存在的問題

1．制定指標(biāo)的過程仍側(cè)重行政命令

在制定各單位績效目標(biāo)時(shí),首先是依據(jù)上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)值逐級(jí)分解到各單位,再根據(jù)各單位的實(shí)際經(jīng)營情況共同討論,微調(diào)各項(xiàng)指標(biāo)值,最后簽訂各單位的年度經(jīng)營責(zé)任書。這種自上而下的目標(biāo)制定方式有利于保障上級(jí)單位目標(biāo)的分解與落實(shí),但缺乏對(duì)行業(yè)及市場情況的整體評(píng)估,特別是對(duì)各民品業(yè)務(wù)的行業(yè)細(xì)化研究尚不能支持各單位具體目標(biāo)的制定。

2．績效考核模式較為單一，指標(biāo)過多

對(duì)各類單位績效考核的模式較為單一,未能做到個(gè)性化定制,以及未能充分考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段及工作目標(biāo)達(dá)成的難易程度等因素,績效考核指標(biāo)的針對(duì)性和導(dǎo)向性有待完善。另外,民品業(yè)務(wù)績效管理缺乏重點(diǎn)工作導(dǎo)向,且指標(biāo)過多,易導(dǎo)致單個(gè)指標(biāo)的權(quán)重降低,使指標(biāo)對(duì)考核結(jié)果的影響微乎其微,不能體現(xiàn)企業(yè)年度工作的重點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)。

3．考核結(jié)果未能拉開差距

按照目前的績效考核管理辦法,考核結(jié)果直接關(guān)系到績效獎(jiǎng)勵(lì)的多少,但考核未能真正拉開差距,且考核結(jié)果與薪酬掛鉤的程度較低,不能直接反映各單位對(duì)于組織的貢獻(xiàn)程度,從而制約了公平和激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)。另外,考核和評(píng)估結(jié)果僅應(yīng)用于經(jīng)營管理層的薪酬測定,未與干部培養(yǎng)、后備干部儲(chǔ)備、企業(yè)管理水平的提升等因素充分掛鉤,使得應(yīng)用面較窄。

4．超額貢獻(xiàn)獎(jiǎng)考核辦法有待完善

對(duì)于超額貢獻(xiàn)獎(jiǎng),民品單位與軍品單位使用同一考核方法并不合適,民品單位市場化程度較高,利潤產(chǎn)生的不確定性較大;其次,考核的計(jì)算方法較復(fù)雜,不利于各單位自己掌握,透明度較差;第三,對(duì)于有些發(fā)展趨于相對(duì)穩(wěn)定的單位,增量很難實(shí)現(xiàn),易造成獎(jiǎng)勵(lì)金額很低。

三、幾點(diǎn)思考

企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程,其與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、運(yùn)行效率、管理水平、員工工作動(dòng)力、企業(yè)資源配置等息息相關(guān),一個(gè)科學(xué)有效的績效考核管理體系能夠持續(xù)提升企業(yè)競爭力,為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益,使企業(yè)能長久良性發(fā)展。

隨著績效考核工作的不斷深入,考核的引導(dǎo)作用越來越明顯,如果長期使用同一模式易形成思維定式和考核倦怠,導(dǎo)致激勵(lì)與約束效果逐步衰減。因此,需要用發(fā)展的觀點(diǎn),不斷改進(jìn)和完善考核方式,改變現(xiàn)存的問題,這樣才能有利于引導(dǎo)經(jīng)營者帶領(lǐng)企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)前進(jìn),打造一支高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍,為逐步實(shí)現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型打下良好的基礎(chǔ)。

1．對(duì)年度績效考核的改進(jìn)

針對(duì)各單位的年度績效考核,建議進(jìn)一步根據(jù)單位實(shí)際情況突出考核重點(diǎn),強(qiáng)化考核的導(dǎo)向作用,在重點(diǎn)項(xiàng)目上加大考核結(jié)果的應(yīng)用力度。因此,年度績效考核辦法總的改進(jìn)框架是:實(shí)行“一廠一策”,優(yōu)化考核內(nèi)容,分別制定定量考核指標(biāo)及權(quán)重,并完善考核細(xì)則。

定量考核指標(biāo)主要有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、重點(diǎn)工作及否決性指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)主要包括效益、運(yùn)行質(zhì)量、收益上繳、紅利分配等方面;重點(diǎn)工作指標(biāo)主要從年度重點(diǎn)需要解決的個(gè)性指標(biāo)(一般選3～4個(gè))來設(shè)置;否決性指標(biāo)主要包括安全、重大質(zhì)量問題、重大經(jīng)濟(jì)案件、維穩(wěn)等指標(biāo)。優(yōu)化后的綜合考核指標(biāo)由原來的五大類28項(xiàng),下降到兩大類10～12項(xiàng)。此外,按行業(yè)特性、發(fā)展階段、功能不同及工作目標(biāo)達(dá)成的難易程度等因素確定各單位的企業(yè)分類、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與重點(diǎn)工作的比重,以及各單位考核的指標(biāo)與權(quán)重。

績效考核指標(biāo)值的設(shè)定是一個(gè)從上到下,再從下到上的過程。首先,基于研究院的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)立初始目標(biāo),明確應(yīng)完成的目標(biāo);其次,由各單位對(duì)初始目標(biāo)進(jìn)行可行性與目標(biāo)達(dá)成分析,找出與目標(biāo)存在的差距,確定目標(biāo)完成的可能性;第三,研究院與各單位開展目標(biāo)討論,確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo);第四,雙方為完成目標(biāo)制定完備的行動(dòng)計(jì)劃,明確目標(biāo)完成的做法;最后,研究院與各單位經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子簽訂經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書。

考核結(jié)果不但要應(yīng)用到正職,也要督促各單位建立責(zé)任目標(biāo)分解體系及副職業(yè)績考核辦法。

2．對(duì)超額貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的改進(jìn)

超額貢獻(xiàn)獎(jiǎng)主要是為確保規(guī)劃目標(biāo)順利完成,促進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展、融合提效,對(duì)在主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)方面作出較大貢獻(xiàn)的單位給予的獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)民品單位與軍品單位不同的經(jīng)營模式,建議民品單位不再沿用軍民統(tǒng)一的超額貢獻(xiàn)獎(jiǎng)考核辦法。對(duì)于盈利的單位,以企業(yè)基礎(chǔ)資本回報(bào)率為基準(zhǔn),根據(jù)考核期利潤總額的實(shí)現(xiàn)情況,按比率實(shí)施增量考核與獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)于虧損的單位,實(shí)施控虧提成法,即將年度實(shí)際完成利潤與計(jì)劃目標(biāo)控虧數(shù)的差額按比例進(jìn)行提成。

3．對(duì)任期考核的改進(jìn)

任期考核主要包括單位的經(jīng)營業(yè)績考核和領(lǐng)導(dǎo)干部綜合考核。其中,經(jīng)營業(yè)績考核主要以核定的任期經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)值為考核依據(jù),由民用產(chǎn)業(yè)部為主開展研究并制定考核細(xì)則;綜合考核主要是指經(jīng)營者的任期定性考核,以人力資源部為主開展研究并制定考核細(xì)則。

任期經(jīng)營業(yè)績考核方案。企業(yè)任期經(jīng)營業(yè)績考核的重點(diǎn)必須緊緊圍繞研究院及本企業(yè)規(guī)劃目標(biāo),并結(jié)合研究院對(duì)該企業(yè)的集團(tuán)化管控模式來確定。考核目標(biāo)應(yīng)根據(jù)總體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、企業(yè)所處發(fā)展周期、經(jīng)營狀況、現(xiàn)有能力和管理基礎(chǔ)等情況確定。由研究院與各企業(yè)負(fù)責(zé)人簽訂任期經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書,并對(duì)目標(biāo)責(zé)任書執(zhí)行情況實(shí)施年度跟蹤和動(dòng)態(tài)監(jiān)控。任期經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的制定及考核由研究院民用產(chǎn)業(yè)部牽頭組織實(shí)施。

任期經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)包括共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)。共性指標(biāo)主要包括主營業(yè)務(wù)收入平均增長率、利潤平均增長率、國有資產(chǎn)保值增值率、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力和持續(xù)發(fā)展能力等指標(biāo);個(gè)性指標(biāo)是根據(jù)各單位的經(jīng)營特點(diǎn)、行業(yè)發(fā)展階段、專項(xiàng)任務(wù)要求等因素確定。同時(shí),根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)確定對(duì)各單位共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)的考核比重。對(duì)每個(gè)單位設(shè)置一個(gè)任期考核指標(biāo)集,指標(biāo)集中的每項(xiàng)考核指標(biāo)設(shè)置不同的權(quán)重,指標(biāo)數(shù)量一般為5～10個(gè),且指標(biāo)應(yīng)該有一定的前瞻性、先進(jìn)性和可度量性。

領(lǐng)導(dǎo)干部綜合考核方案主要指在企業(yè)任期考核期末,對(duì)任期內(nèi)到期的所有經(jīng)營班子成員開展以定性為主的綜合考評(píng),并將考核結(jié)果量化成分值后,按一定比例折算成最終考核分?jǐn)?shù)。

任期綜合考核以民主測評(píng)形式進(jìn)行,主要評(píng)價(jià)企業(yè)高管聘期內(nèi)的崗位勝任能力,從思想道德、職業(yè)精神、工作能力、工作作風(fēng)等角度對(duì)企業(yè)高管任期內(nèi)的綜合情況作出定性評(píng)價(jià),并量化為分值。任期考核最終結(jié)果分為A、B、C、D、E 5個(gè)級(jí)別,正常完成全部考核目標(biāo)評(píng)為C級(jí)。對(duì)于任期考核結(jié)果為A級(jí)、B級(jí)和C級(jí)的企業(yè)負(fù)責(zé)人,按期兌現(xiàn)任期考核薪金,同時(shí)根據(jù)考核結(jié)果給予相應(yīng)的任期獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于任期考核結(jié)果為D級(jí)和E級(jí)的企業(yè)負(fù)責(zé)人,根據(jù)考核分?jǐn)?shù)扣減任期考核薪金。研究院依據(jù)任期考核結(jié)果對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)施獎(jiǎng)懲,并把任期考核結(jié)果作為企業(yè)高管任免及任職調(diào)整的重要依據(jù)。

4．激勵(lì)機(jī)制的建議

一是建立長期激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)企業(yè)活力。

長期以來,研究院民用產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者的薪酬結(jié)構(gòu)基本上是工資+獎(jiǎng)金。公司與經(jīng)營者之間的短期利益關(guān)系較重,難以形成長期的激勵(lì)作用。而實(shí)施中長期激勵(lì)計(jì)劃可將經(jīng)營者個(gè)人的利益與企業(yè)的長期發(fā)展緊密結(jié)合,促使企業(yè)經(jīng)營者在重視企業(yè)短期收益的同時(shí),更加關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此,在目前短期激勵(lì)機(jī)制相對(duì)較為完善的基礎(chǔ)上,應(yīng)逐步建立、完善企業(yè)經(jīng)營者長期激勵(lì)機(jī)制,改變長期以來激勵(lì)不足、存在短期行為的局面,從而形成較為完備的企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)體系。建立中長期激勵(lì)方案,可采用利潤分享計(jì)劃和經(jīng)營者持股計(jì)劃2種方式進(jìn)行。

利潤分享計(jì)劃,是指企業(yè)和員工共同分享企業(yè)利潤的計(jì)劃,適用于非上市公司。通常可綜合采取分段比例法、延期支付、崗位價(jià)值分配的方式進(jìn)行操作。其激勵(lì)對(duì)象可以包括經(jīng)營班子成員、重要中層領(lǐng)導(dǎo)干部、核心技術(shù)骨干等。

采用利潤分享計(jì)劃可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的一致,建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系,使員工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展,形成全員參與企業(yè)發(fā)展的文化氛圍,從而降低成本,提高利潤,穩(wěn)固團(tuán)隊(duì)。

基于股票期權(quán)的經(jīng)營者持股計(jì)劃,是指企業(yè)經(jīng)營者在完成經(jīng)營目標(biāo)后,在規(guī)定期限內(nèi)獲得一定數(shù)量企業(yè)股份的一種新的分配制度,適用于上市公司。持股人的范圍不僅僅包括企業(yè)董事長、總經(jīng)理及副總經(jīng)理、中層管理者、技術(shù)業(yè)務(wù)骨干,還可以將有重大貢獻(xiàn)的員工納入其中。從股份的來源看,國有企業(yè)可以轉(zhuǎn)讓國有股和其他股東股票,也可以依賴企業(yè)增資擴(kuò)股。

股權(quán)期權(quán)計(jì)劃可以采取先試點(diǎn),再全面推行的方式進(jìn)行。建議資金的來源不一定必須為個(gè)人資金,也可以采取風(fēng)險(xiǎn)收入,設(shè)立股權(quán)激勵(lì)基金,以減少經(jīng)營管理者的資金投入壓力。

目前,研究院民品單位多為非上市公司,其股票期權(quán)價(jià)格的確定沒有相應(yīng)的股票市場價(jià)格作為定價(jià)基礎(chǔ)。因此,可以參考采用每股凈資產(chǎn)評(píng)估價(jià)值法,即對(duì)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行專業(yè)的評(píng)估,以確定企業(yè)每股的內(nèi)在價(jià)值并以此作為股票期權(quán)行價(jià)的基礎(chǔ),同時(shí)將同類型上市公司的市場價(jià)格作為參考因素。

二是建立市場化的用人和薪酬制度。

建立市場化選聘機(jī)制。市場化選聘機(jī)制的建立,有助于新鮮血液的注入、拓展民品單位視野。引進(jìn)的外部管理者多為本行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的專家,其綜合能力、經(jīng)驗(yàn)更強(qiáng),可以展現(xiàn)全新的視角,具有較大的魄力和改革精神。

根據(jù)民品單位參與市場的程度不同,可劃分成純市場化企業(yè)、半市場化企業(yè)2類。其中,純市場化企業(yè)的業(yè)務(wù)以民品為主,充分參與市場競爭,管控模式上趨于分權(quán),建議總經(jīng)理、副總經(jīng)理以聘任制(內(nèi)部競聘和市場選聘)為主,不給予院級(jí)編制。對(duì)于半市場化企業(yè),除民品業(yè)務(wù)外,還為軍品提供配套服務(wù),或以后勤支持服務(wù)為主,建議總經(jīng)理、副總經(jīng)理以研究院委派為主、聘任制(內(nèi)部競聘和市場選聘)為輔,保留院級(jí)編制。對(duì)于各民品單位的財(cái)務(wù)總監(jiān)、黨委書記均采用研究院委派的方式,給予院級(jí)編制。同時(shí),對(duì)民品單位的核心人才配置可采用聘任制(內(nèi)部競聘和市場選聘)要求進(jìn)行配置。

市場化選聘的薪酬管理。市場化聘任的高管實(shí)行市場化薪酬,企業(yè)高管由控股股東推薦委派,薪酬由控股股東決定;市場化聘任的高管由董事會(huì)實(shí)施競聘上崗,按照行業(yè)水平和經(jīng)營業(yè)績決定薪酬水平,其薪酬由董事會(huì)決定,不受控股股東限制。

一般引進(jìn)的技術(shù)、管理人才根據(jù)被錄用人員的具體條件和錄用崗位定薪,對(duì)特別優(yōu)秀的高層次緊缺人才,建議采用協(xié)議工資制的方式。在引進(jìn)市場化人才后,要注意協(xié)議工資制往往高于企業(yè)內(nèi)部同等職位的薪酬水平,因此對(duì)于這類人員可以降低其調(diào)薪的頻率,同時(shí)加快同等職位績效考核優(yōu)秀員工的調(diào)薪頻率,逐步將外部引進(jìn)人才的薪酬納入現(xiàn)有薪酬體系中。

三是工資總額與業(yè)績掛鉤，完善獎(jiǎng)罰機(jī)制。

以效率為導(dǎo)向,按照“兩低于”原則,實(shí)施工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的聯(lián)動(dòng)機(jī)制,根據(jù)績效考核、成長階段、市場化程度等實(shí)際情況,對(duì)其工資總額和人工成本分類核定、合理控制。

對(duì)于經(jīng)營效益好、發(fā)展快的公司,在工資總額及人工成本預(yù)算核定上予以傾斜;對(duì)于符合主業(yè)方向和重點(diǎn)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的新設(shè)公司,優(yōu)先安排增加工資總額;對(duì)于設(shè)立3年以上仍然微利的公司,不予增加工資總額;對(duì)于設(shè)立3年以上仍然虧損的公司減少工資總額,相應(yīng)的經(jīng)營者應(yīng)實(shí)施退出機(jī)制。

通過對(duì)上海航天技術(shù)研究院民用產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有績效考核方案的分析,發(fā)現(xiàn)其中存在的問題,并在深入分析后對(duì)現(xiàn)有的績效考核方案提出了修改建議。但任何方案都不可能是盡善盡美的,在組織運(yùn)行過程和考核結(jié)果運(yùn)用過程當(dāng)中仍然會(huì)存在許多難點(diǎn)問題,需要在實(shí)施過程中給予充分重視,并根據(jù)企業(yè)和社會(huì)環(huán)境的變化不斷進(jìn)行調(diào)整與改進(jìn),做到實(shí)事求是,盡量把“硬”的管理手段和“軟”的人文管理有機(jī)結(jié)合起來。▲ （張巖 編輯）