賈躍亭：樂視最有可能超越蘋果（和企業家喝下午茶）

本報記者　張妮

“一邊是冰冷的海水，一邊是升騰的火焰。沒有哪家公司有這樣的經歷，一次次在冰與火中淬煉……”3個月前，樂視成立12周年之際，公司創始人、董事長賈躍亭給全體員工寫了一封5000字公開信。因為態度誠懇又帶有反思性質，它被媒體稱為賈躍亭的“罪己詔”。寫信之前，樂視剛經歷了一場驚心動魄的供應鏈欠債危機。信被刷屏之后，樂視又被美國內華達州財長稱為“龐氏騙局”，隨后該州州長將財長懟了回去，聲明樂視美國造車伙伴在內達華的工廠不存在資金問題，一切安好。這一邊，樂視不斷推出七大生態系統“化反”（化學反應）、互聯網智能電動汽車等新理念，甚至賈躍亭經常在公開場合示人的帽衫都被員工戲稱“化反服”；那邊廂，部分媒體和業內人士始終擺出種種證據，堅信“這是一家PPT公司”。

樂視，這個充滿爭議的中國企業，到底將被巨浪吞沒，還是把海洋煮沸？賈躍亭，這位在煎熬中前行、自愿領取1元年薪的CEO，究竟是沉迷于商業幻想中的堂·吉訶德，還是眼光過于超前不被世人理解的孤膽英雄？賈躍亭依然選擇“見字如面”的方式接受《環球時報》記者的專訪，給出他的答案。

戰機轉瞬即逝，只能蒙眼狂奔

環球時報：在致全體樂視人的信中，您坦言目前樂視的主要問題是，在資金和資源有限的情況下，一下子將全球化戰線拉得太長，組織能力沒跟上。

回過頭看，當初為什么會“蒙眼狂奔”？

賈躍亭：樂視一直是致力于引領行業變革和價值創造的企業。我們做的互聯網生態模式沒有別人的經驗可以借鑒，而我們又處在戰機轉瞬即逝的商業時代，所以看到未來方向，并抓住機會蒙眼狂奔是非常必要的。當然，我們當初也并不認為資金和資源會成為戰略實現的制約因素，只是因為我們的組織能力和資金能力沒有跟上導致，而戰略方向本身是沒有任何問題的。

環球時報：您在信中表示，樂視將進入生態戰略的第二階段：各子生態從燒錢擴張轉向做深做透市場，超級電視等生態全面實現盈利。幾年后，子生態一定能盈利嗎？您的信心來自何處？

賈躍亭：首先，上市公司樂視網一直是盈利的，樂視網2016年前三季度營收168億元，較去年同期實現翻倍增長，全年有望突破200億元。我們預測利潤將達6.3億到7.7億元之間，比上一年增長10%至35%。其中，會員付費、硬件銷售和廣告業務繼續成為三大營收渠道。樂視大屏生態目前已達千萬級用戶，大屏硬件銷量今年有望再度大幅上漲，帶動更多用戶加入樂視生態體系。大屏廣告、線上發行、應用分發、大屏游戲、大屏購物等已經進入高速變現期。未來3年，非硬件大屏生態運營收入有望累計超200億元。大屏生態也將實現從扭虧為盈到大幅度盈利。

樂視非上市體系業務也將隨著戰略第二階段的到來，告別燒錢擴張，從粗放經營轉向價值挖掘和提升，首先實現正向現金流，保證健康經營，未來或早或晚均將實現盈利。汽車生態還處于投入期，需要進一步融資進行研發和工廠建設，將來汽車量產上市后必然成為最重要的現金流來源，也終將實現盈利。

樂視造車終將顛覆汽車業

環球時報：樂視造車爭議很大。與手機、電視不同，汽車屬于技術密集、資金密集型產業，而這兩方面都是樂視的短板，與樂視主業關聯性不強，弄不好會拖累整個樂視生態的發展。為什么您一定堅持做汽車？

賈躍亭：如果站在現在看未來，樂視造車看上去是一場反常識的豪賭；但站在未來看未來，樂視是全世界最適合、也是最有能力做互聯網智能電動汽車的企業。我決心進入汽車領域、打造互聯電動智能共享交通生態，首先是減少霧霾、改變生存環境的使命感和為人類創造獨一無二的東西的理想追求使然，而汽車產業的確也到了變革的臨界點，我認為樂視有能力抓住這次機會，就像我們當初顛覆電視行業一樣。

汽車產業的價值鏈正在被重構和遷移——汽車的核心價值從交通工具變成一個全新的交通互聯網生活場景。汽車從不可再生的石油能源驅動進入新能源時代已經不可逆轉，傳統汽車的核心技術只是圍繞發動機的汽油動力系統，而下一個時代，互聯網智能電動汽車的核心系統則是由計算系統、無人駕駛和AI、互聯網以及電動四大技術構成。汽車產業的四大趨勢是電動化、智能化、互聯網化、共享化，而后三化全是樂視的優勢，其他互聯網公司更多是在應用層和底層，在硬件層做得很少，全世界只有樂視能打破硬件、軟件和互聯網，使三者真正融為一體。

至于電動技術，可通過吸引全球頂級專家團隊來補足。3年來我們在互聯網智能電動汽車技術領域不斷研發積累，已擁有變革傳統汽車產業所需要的全部核心技術，在全球下一代汽車領域的新玩家中，處于絕對領跑的地位。資金的問題反而是最容易解決的，我們汽車的A輪融資很快會正式啟動，其實有很多真正的前瞻性投資者已經開始非常深入地關注我們的汽車生態，也有了非常好的進展。我相信，未來，當汽車和互聯網融為一體時，將會出現超越蘋果的公司，而樂視最有可能成為那家公司。

化反能自然進化出新物種

環球時報：談到樂視的特色，您經常提子生態系統之間的“化反”。到底什么是“化反”？

賈躍亭：其實，樂視應該是全世界協同化反能力最強的組織。本身我們的基因就是靠生態化反來發展的，很多傳統行業的人來到樂視后都覺得，在樂視待1年比他在原有體系待3年甚至5年學到的東西還多。因為視野完全打開了，你可以去了解不同領域的人，他們的思想是什么，策略是什么，這對自身的業務思考會有很好的啟迪，又能在了解對方業務之后形成化反。但是，在實現化反前，依然存在很多問題。因為我們目前只是處于協同化反的早期階段和快速推進階段，還遠未達到協同要求，從大家的化反意識到組織制度保障都有巨大的提升空間。真正的化反或高層次的化反，是在各子生態、各業務部門之間形成非常強大的協同效應，就像自然生態系統一樣，能非常順暢地進行生態循環和配合，自然進化出各種新的物種、新的業務配合、新的用戶價值，讓生態系統不斷充實壯大而且健康長久。

環球時報：但是，有業內人士認為：真正的生態應該是自然形成的，不是人工打造的；樂視的七大生態并沒有體現出很強的關聯性，屬于非相關多元化；因此，七大生態彼此之間很難產生化反。您對這種觀點怎么看？

賈躍亭：這種觀點更多是不了解樂視七大子生態內部關聯所產生的。舉個簡單的例子，作為一個子生態，內容生態既擁有影視內容垂直整合的完整產業鏈，又通過和互聯網云生態、大屏生態、手機生態、體育生態、汽車生態等子生態的協同化反，才能給用戶提供在智能電視、智能手機、智能汽車等各類終端中流暢觀看的極致體驗。這本身就需要強大的協同化反能力才能實現，怎么能說很難化反呢？

國際化與全球化有根本區別

環球時報：有專家認為，中國企業開拓國際市場的難度比國內更大，尤以美國門檻最高。如果不是在國內市場發展到前三名，貿然前往美國市場非常危險。樂視的國際化進程是不是太快了？

賈躍亭：糾正一下，樂視并不是國際化，我們要做的是全球化，兩者有根本區別。全球化是站在全球的高度去思考我們的戰略布局和發展節奏，而絕大多數中國企業只是去開拓國際市場，仍然是立足中國本土的思維。2016年樂視的全球化進展迅速，除中國外已順利進入美國、印度、俄羅斯等國家，隨著戰略節奏的調整，短期內我們不會再擴大落地國家的范圍，而是集中資源和精力將現有幾大市場開拓耕耘好。而樂視汽車從一開始就是中美雙總部的布局，FF首款量產車就是在美國研發完成并成功發布的，從一開始我們就站在世界科技的最前端，這已經是樂視全球化戰略成果的最好證明。

環球時報：在您看來，喜歡穿帽衫而不是西服的自己，更像一個不愿恪守規則的頑童，還是不被世人理解的孤膽英雄，亦或企業家中的堂·吉訶德？

賈躍亭：如何評價是外界的事。我只是一個企業家，只是想努力給這個世界創造獨一無二的東西。▲