中國市場經濟分工史上的一段彎路

王晨

2016年10月底，劉新華，這位曾經獲得我們雜志社創立的營銷人金鼎獎、然后從區域銷售老總一路做到統一企業首任中國大陸籍總經理的杰出營銷人，在昆明參加西南區營銷座談會議時，透露了統一正在進行的一項重大變革：

2017年渠道逐步由“直營”轉為“客營”。距昆明統一300公里以內的一、二線城市城區采用直營模式，城區核心售點由統一業務服務，其余售點還政于特約分銷商。300公里以內的三、四線城市和300公里以外的所有城市采用客營模式，以經銷商為經營主體，建立和經銷商的利益共同體。

劉新華馬上要展開的這項渠道變革實際上早有端倪。

2013年，劉新華為我們雜志的一期封面專題撰寫了《壓垮深度分銷的最后一根稻草》，指出當時的深度分銷效果依然卓著，但邊際效益急遽遞減，總效益早就趨零了。

當時銷售額超過100億元的快消品企業，為深度分銷投入的基層業務員數量在3萬～5萬人之間，僅人事費用每年至少18億～30億元（每人每月的變動成本按照5000元計算），取得的效果卻與不進行深度分銷沒有什么不同——因為大家都在做，就等于都沒做，費用卻高得嚇人。

深度分銷進入死局，但是誰也不敢第一個撤出，怕渠道占有率雪崩。

而壓垮深度分銷的最后一根稻草，居然是高達10%的基層員工月流失率——也就是1年左右，所有的基層員工都是新人了。

是什么導致如此高的員工流失率？

是勞動力紅利消失。

改革開放后，中國幾億農民工進城打工，自然為深度分銷提供了源源不斷的廉價員工。但是2012年之后，中國勞動力人口開始下降，更重要的是，85后、90后不愿干深度分銷這種枯燥乏味、簡單重復的體力活兒，除非你能開出足夠高的工資，但可能嗎？

深度分銷，是中國市場經濟分工史上走的一段彎路。

深度分銷就是廠家繞開或架空經銷商，成為分銷的主體?？墒且?，經銷商存在的價值，就是降低交易成本。廠家越過經銷商直接對接終端，這生意居然還能成立，只能歸結于人力成本實在低得驚人。當這一紅利消失，深度分銷自然要露出它交易成本高昂的本性。

實際上，劉新華在2007年就曾預言深度分銷是垂死的、腐朽的生產方式，早晚會吸干企業的血液，也必定會被營銷的歷史車輪碾碎。只是他沒有想到，如此低效益的深度分銷，居然能夠茍延殘喘到現在！

這一變革，劉新華構思了10年。如今，他終于要親自動手了。