江浙兩省家族企業代際傳承模式的國際借鑒①

龔恩華

DOI：10.16661/j.cnki.1672-3791.2016.27.058

摘 要：家族企業是民營企業的重要組成部分，目前是普遍的、有效的企業組織形式，但傳承問題一直困擾著家族企業的長久發展。如何避免家族企業曇花一現式的繁榮，確保家族企業能夠持久發展，處理好代際傳承問題成為家族企業進一步發展的關鍵。該文通過研究國際上常見的家族企業治理模式，來為江浙兩省家族企業的發展提供參考意見和對策。

關鍵詞：家族企業 代際傳承模式 國際借鑒

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）09（c）-0058-03

家族企業是我國私營經濟的主要組成部分，是推動經濟的主要力量，隨著市場的全球化，中國的家族企業如何提升企業的競爭力，如何有效地利用外部勞動力市場，成功地進行代際傳承，是企業持續成長的必要條件。那么如何讓家族企業更好地發展和傳承，是我們應該思考和解決的問題。江浙兩省有眾多的家族企業，在全國具有廣泛的代表性，因此，文章以江浙兩省為重點分析家族企業的代際傳承問題。隨著企業組織形式的不斷發展演化，國際上已經有一些先進的傳承模式可供借鑒，如何揚長避短，吸收先進的企業組織文化對促進我國家族企業持久健康發展有著重要的意義。

1 江浙兩省家族企業代際傳承的主要模式及存在的問題

1.1 子承父業代際傳承模式

目前在江浙家族企業的接班人一般都在家族成員中產生，子承父業的現象極其普遍。所以，我國家族企業在代際傳承時，大多數企業首先選擇其子承父業的方式。這種傳承模式雖然適用廣泛，但是也存在不少弊端，表現在以下幾個方面。

1.1.1 代際傳承接班人的選擇空間狹小

由于我國計劃生育政策，目前多數第一代創業者年齡在50～60歲之間，絕大多數擁有一兩個子女，家族企業主子女少，這對企業采取“子承父業”代際傳承帶來不利的影響，有的企業甚至面臨無子可傳，家族企業主不得不考慮出售企業。

1.1.2 極易造成企業管理層動蕩

新一代的接班人接班，往往需要在企業樹立權威，培養屬于自己的管理團隊，這樣會導致一部分高級管理人員主動離職或被迫辭職，繼而引發企業管理層動蕩，使企業發展不穩定，給企業的進一步發展帶來困難。

1.1.3 家族企業業主如果出現意外，會導致企業出現權力真空

家族企業主如果出現意外，此時企業的權力會出現一段真空期，如此時接班人不確定，家族成員就會出現搶班奪權；即使很快確定，接班人也是在倉促中接班，同時，對父輩的社會關系網也斷裂了，這樣對企業的無形資本造成巨大的浪費，對后代經營家族企業帶來很大的不利。

1.2 由家族近親屬接班或泛家族人繼承的方式

由于在中國傳統“家文化”的影響下，家族企業在傳承上，“家族化”和“泛家族化”成為企業傳承的主要形式之一，但是這種由血緣或親緣關系形成的“內外有別”的用人原則，將會造成企業可選人才的范圍狹窄，家族企業應該正視這個問題，否則，這種“親內遠外”的“家文化”將對家族企業的順利傳承帶來不利的影響，使企業的經營走入困境，從而阻礙企業的發展。

1.3 聘用職業經理人管理代際傳承模式

隨著現代經濟的發展，企業管理的理念也隨之變化，江浙兩省的家族企業在代際傳承時，也開始轉變傳統觀念，接受聘用職業經理人管理企業的方式，但是在這種模式管理中還存在一些不夠完善的地方，主要表現在以下幾個方面。

1.3.1 職業經理人市場不夠完善

由于市場經濟發展的時間不夠長，對規范職業經理人的契約以及相關的制度都不夠完善，這樣對家族企業來說引入職業經理人來管理企業就缺乏足夠的利益保障。在發達國家，中介機構對職業經理人一般都有資格認證，而我國目前還缺乏能被社會普遍認可接受且有權威的職業經理人認證機構，不便于對經理人的信譽進行評價、對第三方法律的仲裁以及相關信息的統一交流，從而造成我國職業經理人市場發展緩慢。

1.3.2 職業經理人的激勵機制不夠完善

目前我國家族企業對職業經理人的物質激勵不足，激勵措施單一，沒有吸引力。對職業經理人的報酬基本為年薪、年終獎金、分紅，缺乏長期激勵機制。從2011年的相關資料中顯示，全國50%的職業經理人的主要收入方式是年薪，62.7%的職業經理人收入中包含年底獎金，30.5%的職業經理人收入中包含業務提成，僅僅只有19.5%的職業經理人獲得了股權，13.7%的職業經理人獲得了股票期權。可見，我國家族企業在采用此種代際傳承模式中對職業經理人缺少股權、期權激勵措施。這樣不利于企業更好地代際傳承。

1.3.3 職業經理人的約束機制不夠完善

我國家族企業對職業經理人約束機制不完善主要表現在走了兩個極端，要么約束過度，要么約束不到位。約束過度會造成職業經理人在企業僅僅充當了一個“門面”“擺設”，而沒有實際權力，極大地削弱了職業經理人的工作熱情和工作積極性。約束不到位，容易造成職業經理人職業道德缺乏，出現敗德行為，從而侵害企業利益。

2 國外3種典型的家族企業治理模式

家族企業代際傳承研究的理論模型主要來自于西方，一是因為家族企業在社會中的重要地位；二是因為家族企業在西方存在的歷史比較長。因此，形成了一套適合其家族企業發展的理論。具體表現形式如下。

2.1 英美模式

英美國家由于資本市場，職業經理人市場較為完善，企業和市場的透明度較高。普遍實行所有權和管理權分離，聘用職業經理人。家族對企業既有所有權又有控制權，分給職業經理人的僅僅是管理權，這種治理結構打破了家族企業經營管理人才的局限性，提高了企業效率；這種模式在保留家族企業最終控制權的同時，有選擇地將現代公司制度的優勢融入家族企業，形成了比較成熟、規范的企業治理模式。

通過經理人市場引進職業管理資源，并通過開放股權和職業經理人市場的聲譽等作為正式制度的市場力量激勵和約束職業經理人。英美國家的家族企業，“家”文化的非正式企業管理制度主要體現在家族對企業最終控制權的牢固掌握，對于企業的運作、管理資源的整合、職業經理人的監督都是靠外部的市場制度約束和企業內部治理結構的規范。

2.2 日德模式

家族企業家族色彩濃厚，以保證相關利益的思想與人本主義的融合為基礎，是一種內部監控型模式。家族企業動用了較多的政府力量，并借助銀行制度，通過與銀行相互持股實現控制家族企業的股權。在職業管理資源的介入上，利用金融衍生品市場開發的期權制度，維護職業經理人對企業長期發展的忠誠度。

日德國家的家族企業，“家”文化的非正式企業管理制度主要體現“家族式”管理，對外部管理資源灌輸“家”的精神或理念，強調高度的信任、和諧的統一、相互依存等，在家族企業治理模式中保留了濃厚的家族色彩。

2.3 東南亞模式

東南亞包括韓國、香港、臺灣等國家或地區在儒家家族傳統觀念基礎上，建立以家族為代表的控股股東主權模式，賴以存在的條件是家族直接控制企業的發展以及儒家家族主義傳統觀念。以文化開路，通過家族范疇的不斷泛化來引進外部管理資源，充分利用“家”文化自律、自覺等因素，利用道德等非正式制度的力量激勵和約束職業經理人。家族企業以血緣為基礎的“家”文化滲透到家族企業管理的各方面，體現為“家族管理”。

3 江浙兩省家族企業代際傳承模式的國際借鑒

3.1 打破“子承父業”的傳統代際傳承模式

我國的家族企業要向國際上其他國家如歐日國家學習，歐日國家家族企業對接班人的選擇不拘一格，更加注重“家族”的延續而非“血緣”的繼承。在“接班人”不適合接班時，會放權給職業經理人、基金會來管理企業，或建立由頂尖商界人士、行業專家組成的專業團隊來協理接班人的治理。如日本家族企業更為注重“立賢”而不“立親”，不但會選擇職業經理人來管理企業，而且敢于選擇養子、女婿來接班。日本家族企業的這種直接收養養子或納為女婿后再改其姓收為養子的傳承模式，不但能擴大接班人選的范圍，而且接班人的素質和能力也能夠得以保證。

3.2 實施職業化管理，大膽引入外部職業經理人代際傳承模式

隨著家族企業的不斷發展壯大，對企業管理要向國際上其他先進國家學習，提高企業管理的科學化和職業化，為此家族企業需要建立一個開放式的企業文化，積極接納家族外部優秀的管理人員。不管是前面提到的英美模式、日德模式還是東南亞模式他們很注重培養開放的家族企業文化，只有通過開放的家族文化才能更好地吸引職業經理人加盟企業，才能更好地接納家族外部優秀的管理人員，消除外部職業經理人進入家族企業工作的障礙，打破傳統的“外人難進”的家族圈子，從而弱化家族成員對企業經營的絕對控制權，有助于職業經理人更好地融入家族企業，進而使企業的經營管理權由職業經理人管理團隊來主導，最終使家族企業成為一個沒有“家長式”管理氛圍的家族企業。這樣更利于家族企業的進一步發展壯大。外部人的引進是為了解決企業發展所面臨的“瓶頸”，如德國上市公司中的監管董事會，或者美英等國上市公司中董事會的下設主要由外部董事構成任命、審計、補償委員會。

3.3 完善外部職業經理人代際傳承模式保障

從前面看到的英美模式、日德模式以及東南亞模式中發現，他們在家族企業的代際傳承中都很重視職業經理人的模式，說明這種模式是很適應家族企業管理的，那么對我們國家來說，對職業經理人模式也使用了，但是用外部職業經理人模式還不廣泛，還存在很多不完善的地方，通過對英美模式、日德模式以及東南亞模式的學習，為了今后企業更好地使用該模式得到以下啟示和借鑒。

3.3.1 進一步明晰產權與制度建設

目前我國的家族企業在使用外部職業經理人代際傳承模式時一直存在產權不清晰、制度不夠完善的問題，這將對家族企業采取“職業經理人”代際傳承模式很不利。那么，家族企業一方面只有建立完善的制度，才能更好地通過制度選擇合適的職業經理人；另一方面還要通過明晰產權來明確家族成員與非家族成員在企業的股份比例，這樣既保證了家族企業股權的安全性，同時為職業經理人實施敗德行為增加了難度，更有利于家族企業將企業放心地交給職業經理人來管理。

3.3.2 建立有效的職業經理人激勵機制

家族企業在使用外部職業經理人模式時，需要建立對職業經理人有效的激勵機制，家族企業主將企業等同于家來經營，而職業經理人只是一個管理者角色，如何激發職業經理人的工作熱情、敬業和責任，需建立一系列完善的激勵制度來予以保障。家族企業應采取物質激勵和精神激勵有機結合的措施，才能有效地提高職業經理人的工作積極性。

物質激勵可以采用動態年薪激勵制度、按時按量兌現待遇、適度股權激勵和建立長效的激勵制度；精神激勵可以從權力、職務方面激勵，也可以給予情感激勵、個人價值激勵等。

家族企業可以根據不同性格不同級別的職業經理人區別對待，對一般的而言，以物質激勵為主，精神激勵為輔，但必須保證滿足其物質待遇。在當豐厚物質待遇對高級別職業經理人激勵效果不大時，就應采取以精神激勵為主。比如美國蘋果電腦的喬布斯邀請時任百事可樂公司總裁約翰·史考利到蘋果公司任CEO，被拒絕時，喬布斯問他是想賣糖水度過余生，還是想一起來改變世界，就這句話說服了他加入蘋果。所以，家族企業在實施激勵時要因人而異。

3.3.3 建立合理的職業經理人約束機制

縱觀英美模式、日德模式以及東南亞模式不難發現，為保證外部職業經理代際傳承，建立相應的職業經理人約束機制，來約束職業經理人的敗德行為是很有必要的，那么從他們的模式中可以借鑒的良好約束機制主要有如下幾個方面。

（1）明確職業經理人的職責范圍。

對職業經理人的負責部門、資金使用額度、人事權限進行明確，避免出現權力真空地帶。

（2）完善公司內部監督機制。

通過強化外部獨立董事的監督力度和加強董事會、監事會、獨立董事的監督力度相結合。

（3）簽訂完善的委托代理聘用合同。

對職業經理人的工資待遇、服務年限、商業秘密保護、違約處罰條款等做出明確規定，不留漏洞。

（4）加強外部輿論監督力度。

通過利用公共媒體、管理咨詢公司、論壇、貼吧、職業經理人網站等作為宣傳工具，對職業經理人的敗德行為、失職行為及時曝光，讓職業經理人權衡，不能因小利而丟前景，進而影響其職業生涯。

3.4 引入職業化管理，同時加大企業文化制度建設

盡管國外不同模式的家族企業中具有制度性傳承的共同特征，但同時也很重視企業文化建設。這一點對于中國家族企業來說，也是至關重要的。對家族企業而言，企業文化建設是在揚長避短，是吸收現代公司制度優點的粘合劑和切入點。所有成功的企業，幾乎都有自己曲折輝煌的創業史和奮斗之路，發揚創業者精神，總結創業者經驗，使之成為企業獨有的一種文化，進而制度化，這樣對于企業的成長和發展都有十分重要的意義。

借鑒國外經驗，中國家族企業代際傳承中也應重視企業文化制度建設，在具體的建設中應該注意以下幾點：一是要將企業文化建設與企業發展戰略、經營管理等各項規章制度建設結合起來，不要只是為文化而文化；二是要從企業實際出發，充分調動全體員工尤其是高層員工的積極性，協調好家族控制與職業經理人以及企業員工的關系；三是建立一個既能發揮“家”文化長處，又可克服“家”文化缺陷，且注重以人為本、公平、公正的開放系統。

隨著經濟的發展、市場的開放，包括江浙兩省在內的家族企業既要承受來自國內各方面的巨大壓力，還將面臨外國競爭的沖擊。因此，我國家族企業想在經濟、金融和技術不斷變化的環境中保證企業的長期發展，就必須解決好代際傳承的問題，我們期盼包括江浙兩省在內的中國家族企業主們能以海納百川的胸懷和長遠的眼光處理企業的代際傳承，才能讓自己的基業永保青春和活力。

參考文獻

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