抓不住線上紅利，請別說“轉型成功”

在過去，只要有好品牌、好地盤就可以躺著賺錢，因為需求在持續提升。比如5年前，廠家隨便出個飲料丟在渠道里就能賣。而如今，動銷卻成了大問題。

按照傳統的營銷邏輯，快消品的銷量=終端數×動銷率。快消品行業三大實戰法寶——鋪貨率、生動化、廣告促銷，也一直活靈活現。其中，終端（渠道）是第一位的，在終端穩定的前提下，自然形成了匹配銷量規模的品牌。

由此，為了實現“無處不在、方便購買”的目的，出現了眾多快消品品牌以深度分銷（協銷）模式為工具的城市精耕，進而下沉到農村車銷拜訪精耕。

為了追逐更多的銷量，銷售體系或隊伍就會去布局更多的網點與地盤，加大生動化廣告促銷。當擴盤到一定界限，下沉到邊緣，無盤可擴之后，不僅銷售壓力來了，廠商忽然發現背后被打劫了！

背后的偷襲者是線上營銷者。它以搶劫型打法開始掠奪線下流量：先從低物流成本高附加值的品類開始，逐步侵蝕。

還覺得是電商搶走了自己的生意？

一提到線上營銷，很多人會不屑或惱火：網上能賣多少啊？價格砸得好低啊！的確，這些電商“野蠻人”恰恰就是利用線下為參照物，用價格的剛需把流量引到線上交易。

從當前的數據來看，快消品行業的電商銷量占比不超過10%，有的行業甚至還不到1%，更何況這1%的銷量分布還不均勻。所以，如果傳統營銷人到今天還泛泛地認為只是電商搶走了自己的生意，那就大錯特錯了。搶走傳統生意的，是線上兵團，而電商只是其中的角色甲，未必是主角。

線上營銷的基本邏輯=粉絲數（流量）×活躍度。其中，粉絲數（流量）是第一位的，場景化、互動等決定著活躍度。這種繞過終端、直奔消費者的打法，吸走傳統終端銷量的同時，用互聯網品牌的馬甲、用青春賣萌時尚的傳播手段，直接隔離了傳統品牌。

之所以能做到這一點，是因為線上兵團憑借著線上的兩大紅利——傳播紅利和銷售紅利。傳播紅利是指互聯網化的傳播推廣，銷售紅利是指電商。

抓住新媒體的紅利了嗎？

如今再看，當下可以把品牌劃分為三類：第一類是互聯網原創品牌，特點是既在線上喊，又在線上賣。比如三只松鼠。

第二類是互聯網復合型品牌，特點是線上喊，線上線下都做。比如江小白、小茗同學等。

第三類是互聯網門外品牌，特點是線下喊，線下做。這是最龐大的群體——傳統品牌。

由于線上成本提升，單純的線上型企業（線上喊、線上做）的風口沒了，反而線上喊、線下做的復合型品牌表現強勁。傳統企業與互聯網成功結合，后續依然最強勁——這正是傳統企業前仆后繼做轉型的根本動力。

比如，人們最初注意到江小白，是它的線上傳播手法嫻熟。事實上，如今它的線下手法同樣不弱：利用深度分銷體系，業務代表拜訪拿單維護，經銷商配送。

線上傳播與消費者互動，線下“終端為王”的動作扎實。真正的銷量貢獻未必真的來自電商渠道。這種線上線下融合的品牌正在逐漸增多。

披著互聯網馬甲，線上裝逼、賣熱點、賣萌吸流量，線下終端渠道打巷戰，甚至深度分銷離不了，淘寶天貓銷量卻幾乎為零。這時候我們才發現：流量的關鍵詞就是注意力，也就是銷售機會，傳統的注意力是廣告、終端，今天線上的注意力則來自新媒體。

新媒體的出現，成就了一批紅利品牌：巧妙、低成本地利用了這個紅利，將聲音釋放出去，把流量搶過來，于是傳統流量開始側漏。傳統品牌里，90%以上的資源和人力都是歸屬銷售部的，真正擁有像樣市場部的企業并不多。銷售部的責任就是把銷量數據做得更好，無他，在他們眼里，只有渠道、業務，沒有消費者。

而搶了新媒體的互聯網企業則恰恰相反，它們會擁有強大的市場部（或者類似部門），費用也會聚焦在消費流量的牽引上。今天，優秀公司的核心競爭力是產品和消費者的運營能力。

不要讓存量思維的人去做增量

線上和線下都要開干，必然誕生兩支部隊。

一支是鎮守存量的部隊，可以稱之為“紅軍”，是側重于人海戰術的地面部隊；一支是搶占增量、經營粉絲的部隊，可以稱之為“藍軍”，類似于一支粉絲鼠標的特種部隊。

對于大部分這類企業而言，“紅軍”部隊的作業依然是渠道終端的傳統作業，而“藍軍”部隊則應該重新配備系統，獨立作戰，與“紅軍”雙線作戰。線上會喊，線下能做；線下掃街，線上掃網，互為補充。

通常，“藍軍”的誕生一定不要從“紅軍”里面選拔，寧可跨行業折騰，也不要讓存量思維的人去做增量。上文江小白的案例中，它的營銷中心類似于“紅軍”，負責傳統業績；電商中心則類似于“藍軍”。

老板對于增量部隊要有天使投資的心態：認準項目選對人！老板一旦用規模思維去做增量，通常就很危險。增量部隊的配備一定要從根本上去區別于“紅軍”，老板寧可自己打敗自己，“藍軍”干掉“紅軍”，也不允許敵人干掉自己。

傳統業務中，渠道（含終端）承擔著物流、資金流、信息流的“三流”合一。檢測一個企業的增量部隊是否合格，就從這三個維度去對標：物流變了嗎？資金流變了嗎？信息流變了嗎？如果“三流”依然與“紅軍”重疊，則增量依然是同維度的改革，換湯不換藥。

未來營銷手法的多元化與碎片化，很難再有哪個模式一統江湖了，真正的轉型可能唯有放棄才能重生，個人不看好任何修修補補的轉型。（方剛，現任某知名啤酒公司營銷總監，多年銷售管理經驗，曾經多次導演“以小博大、渠道絕殺”等類型的區域營銷戰）