股權激勵的邏輯

馬方

實施股權激勵給企業和員工帶來的改變在中小企業界是有目共睹的，越來越多的老板正在啟動或者準備啟動股權激勵。但是因為股權激勵的概念比較抽象，而且在我們傳統的教育框架下，很多人頭腦里幾乎沒有這些概念的系統認識，所以很多老板心里沒底，既想做又害怕做不了、做不好。自然中萬事萬物都遵循著自然的邏輯生存和發展，股權激勵也一樣。把一件事情的邏輯搞清楚就會容易得多，也不會出大格。

股權激勵是一樁買賣

股權激勵并不神秘，通俗的理解就是一樁買賣，一樁有特殊目的的買賣，不是以賺錢為目的。既然是買賣，那就是要花錢的，因為不花錢的東西，人往往不珍惜。我經常講錢在哪兒心在哪兒，花錢買了搬不走的東西，一定會牽掛和關注，同時會去維護和保養，就像買了一棵果樹的幼苗栽下去，要澆水、施肥、除蟲才能吃到果實一樣。花錢也是代表員工入伙的誠意，誠意不是用嘴說的，而是用行動來衡量的，花錢就是表示自己愿意和老板同富貴共患難的行動。

對老板來說，這樁買賣既有資金的增加，又有人心的凝聚，同時也因為附加條件增加了買方（入伙者）的背叛成本，達到留人的目的。因為買方有錢押在這里，如果他做了不道德的事，或者損害了公司的利益，使公司蒙受損失，股權是可以收回并且錢也可以扣下來彌補損失的。當然也可以有其他約束條件，比如必須干滿5年，不滿5年離職則要按原價收回股權等。

還有一個特殊的地方就是，這樁買賣是要用內部價格的，內部價格一定要比市場價格低，只有這樣才能對買方附加各種約束條件。因為股權激勵不像股份轉讓那樣就是為了賺錢，而是要用低于市場價格的部分買員工的人心和附加約束條件，而市場行為中的買賣雙方是沒有權力去約束對方的。

內部價格的確定是通過內部估值來實現的。內部估值通常是按凈資產為基數，如果是賣給投資人則按凈資產的5倍計算，內部價格就按凈資產或者比凈資產低一點的數值計算就可以。如果按市盈計算，通常賣給投資人是按利潤的10—20倍，賣給內部員工是按利潤的3—7倍。

不花錢、按市場價格都沒有約束性，只有既花錢又按內部價格才有約束性。當然還有另外的特殊情況是不花錢贈送干股，不花錢的干股不是真正意義上的股份，只是一種分紅權，需要用其他模式規避風險。

股權激勵是有業績要求的

股權激勵不是為了讓員工不干活，而是要激勵員工自發多干活，所以一定是有業績要求的，達不到要求拿不到分紅。

要有業績是股權激勵的條件之一，而業績是需要時間去完成的，所以做股權激勵一定會鎖定業績，比如，給你5%的股份，你得保證業績每年增長20%—30%，并且要工作7年或者更長等。

通常股權激勵的對象是要求達到一定標準的，比如業績，但是有的員工會比較強勢，雖沒有業績，但是會要求先給股份，這也沒關系，可以讓他先承諾業績，如果在約定的時間沒有達到則收回股份。

總會有人擔心做了股權激勵老板會很吃虧，其實股權激勵要求的業績是增量，是鼓勵員工創造增量，股權激勵分的股份其實是未來的增量，而且比例也不大，老板不是吃虧了，而是賺了大便宜。

要找對激勵的對象

股權激勵有業績要求，所以激勵對象必須要有本事，能干活，沒本事的給他股份也沒用，所以要找對激勵的對象，把好鋼用在刀刃上。

股權激勵雖然是面向未來，也還是要把過去的屁股擦干凈，比如對那些過去很能干、現在不能干的老臣和功臣，用業績去考核就沒有用，而是要根據他們以往的貢獻象征性地給他們一點股份。而對現在能干、將來也能干的重點激勵的對象，一定要有苛刻的業績考核。

至于給多少股份合適，并沒有一定之規，如果是干股，可以跟著感覺，只要雙方能談妥就行；如果是在章程上要體現的實股，就要稍微慎重一些，不要一下子給很多，通常第一次可以拿出 15%，根據貢獻、崗位職級、發展潛力做一下分配就可以。給多少不是最重要的，最重要的是如何合作成功，把事做起來。

如果員工說錢不夠或者沒錢怎么辦？錢不夠讓他自己想辦法，如果他真的沒錢，你要反思是不是你激勵的對象錯了。因為你的股份賣的是內部價格，已經很低了，想買的話都能買得起，除非他不想買或者他不是能干的人。如果他真的看好公司，也是能干的人，貸款他也會買，并且會把更多的心思放在公司的發展上。

股份的來源

股權激勵通常都是在公司度過生存期進入發展階段實施，這個時間段股份通常都已經分掉了，那么要做這樁買賣的股份從哪兒來？一個是老板本人賣，一個是股東們一塊兒“賣”，如果老板的股份原本就不是很多，擔心賣掉會慢慢失去控制權，可以選擇讓股東們一塊兒“賣”，也就是增資擴股，上市公司就是增發或者定向增發，這樣所有股東的股份都變小。老板賣，錢都是老板的； 股東一起“賣”，錢是大家的，但大家不能拿走，只是增資擴股，如果都不想增資擴股，也可以每個股東多少賣一點。

激勵的目的

特殊的買賣就有特殊的目的，股權激勵的特殊目的是為了留人，激勵人，培養合伙人，培養團隊，最終同富貴共患難。在這樣的邏輯下，相信每個老板都會把這樁買賣演繹好，比如感恩老臣功臣、感恩大家的貢獻、樹立標桿等，當然還有競爭對手都做了我也得做，我不做的話人都跑到對手那里了等等，這些演繹都是可以的，甚至可以把股份賣給經銷商，從而形成一個生態鏈。

為什么效果不好

如果做了股權激勵，效果卻不好，大致有三個原因：第一個原因是中國人不患寡而患不均，他覺得分配不均他就不干活，這是效果不好的最直接原因。第二個原因是財務不透明，藏著掖著的，老板說分多少就分多少。第三個原因是光讓大家干活不分紅。中國的上市公司大部分是不分紅的，這對股民來說是很悲哀的，只有增值收益沒有分紅收益，遇到股價暴跌就有人跳樓。如果是把股份賣給內部員工，就不能騙人家，就得分紅，至少要比放在銀行的利息要高，因為員工花錢買股份，是既搭上了錢又搭上了勞動，要物有所值才行。所以股權激勵要有好的效果，拋開方案本身，第一要分紅，第二要透明地分，第三要分得均勻，做到這三點，不愁沒有好的效果。

員工不買怎么辦

如果員工有能力但就是不買，一個可能是因為賣貴了，另一個可能是因為不看好公司，無論貴賤，有錢也不買。如果公司前景真的很好，那可能就是沒把這個事給大家講明白，員工不知道是真的假的，不知道老板說了算不算，是不是真分紅。所以要有一定的預熱，提前學習，提前路演，讓員工明白是怎么回事就好了。

結語

用“一樁買賣”這樣具體的事件來詮釋股權激勵，相信沒有人看不懂，因買賣而衍生的一系列邏輯關系也是清晰可見，容易理解，如此股權激勵就比較簡單也容易操作了。