發展領導力亟需這三大變革

Vikram+Bhalla+Regina+Tsai

“70：20：10法則”指的是70%的員工在工作中不斷學習提高，20%的員工通過上級的指導提高自身，10%的員工接受正規的學習。領導者談到領導力話題，就會搬出這一法則，好像領導力發展舉措就能取得成效。事實并非如此。企業組織斥巨資投入領導力發展（逾400億美元），但是對結果仍然極為不滿。

“70：20：10法則”往往會掩蓋領導力發展中存在的真正問題，即這類舉措往往與領導者日常實際工作相脫節。真正優秀的人力資源團隊會首先著手建立一個能力框架，然后再確定采取哪些計劃，從而隨著員工職業生涯的發展，逐一解決框架的各個要素。

要想重新發揮學習進研的作用，需要在思維和模式上落實三種轉變，從而讓400億美元的巨額投入獲得預期的效果。要有三種轉變：

1.注重環境建設，而非單獨的事件

在解決能力發展問題時，干預措施和計劃往往被當作獨立的解決方案，但實際上內在充滿聯系。員工在其職業生涯的不同階段參與的領導力發展計劃就是一則例子。員工經常將這種計劃視為暫時逃離工作的機會，而不會充分沉浸在學習中。

學習環境與學習干預有很大的不同。第一，學習環境融入到工作之中，而不會逃離工作環境。第二，學習環境涉及了員工在實際工作中經歷的所有東西，例如實際工作中使用的工具、老板提出的問題、績效評估指標等等。

一家領先的旅游公司希望解決領導團隊內部的協作問題，但是并沒有制定協作發展計劃，或協作與團隊精神之類的培訓，但是卻從根本上改變了環境，而不是推出一陣風式的培訓活動。它改變了領導人員對自身角色的看法；它改變了評審會議的開會方式，從而把焦點放在協作上來；它改變了指標，給領導者提供了簡明的工具，并將協作精神融入領導者日常工作之中，當然，為了實現這些目標，該公司確實與領導者舉行了一些溝通研討會。但是這些會議僅僅是冰山一角。

2.融入日常工作，而非在職項目

領導者沒有時間進行學習和變革。給他們本來就已經很忙的日程中增加更多的工作會分散他們的精力、導致情緒不佳、敷衍了事，學不到東西。我們何不把所有的學習焦點都放在領導者在日常工作中必須要做的事情上，從而實現更佳的成效？

大多數工作都可以分解到日常中去：例如你每周、每月或每年要做的工作；例如你知道將要發生的一些大事或項目；以及你需要做出反應的一些實時發生的情況。學到的東西應該可以運用到周一開展的工作，當前所負責項目的運作、以及向董事會做出的重要匯報之中。學習方案就和領導者的日常工作緊密聯系在一起，能夠帶來價值，令他們看到實質性的效果，繼而帶來我們希望看到的行為變化。

一家知名的銀行機構希望加強領導者能力，從而有效推進當前正在開展的變革，交付實實在在的成效。該銀行并沒有制定變革管理和轉型方面的培訓計劃，而是在轉型每個階段之前設計了一種實時的學習體驗，幫助領導者針對為第二天、下周和下個月需要做的工作事先做好準備。

3.聚焦能力培養，而非只盯培訓

當企業組織確定領導者需要新的技能時，它們往往會向培訓部門尋求幫助。遺憾地是，他們無法控制很多非常重要的抓手，例如指標、評估、流程、工具以及IT等。這就是為什么你會發現很多企業培訓預期的工作方式與實際結果格格不入。

我們何不轉變這種模式，從培訓、學習轉向能力建設，并且授權委托專人負責交付這些新的能力？

一家全球性消費品企業就是典型例證。該公司抽調人力資源和IT部門員工，建立了一個部門專門負責建設組織能力和改善業務流程。該部門團隊得到充分授權，可以改變指標、評估、流程、IT系統以及工具等所有改變工作方式所需的抓手。團隊隨后系統性地將企業領導者的能力，以及公司整體水平提升至新的臺階。該團隊并非培訓部門，只是一個能力建設部門。

現在怎么做？

企業可以很輕松地回歸“70：20：10法則”，但是如今這一法則的效用已經遠遠不及過去的預期。未來我們還會繼續大力投資發展領導力。如果這些投資真的能夠帶來價值不是更好嗎？答案是肯定的。但為了實現這一目標，我們需要從根本上入手，而不是漸進式地改變領導力發展方法。

這樣做可能給某些組織帶來不小的威脅，尤其是組織內部的學習和發展團隊。但是，與其把這種轉變視為威脅，何不當作一種借學習之名，改變我們的工作方式和提高投入回報的寶貴機會？