績效管理的“筐子理論”

趙日磊

《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬·柯維在其新作《要事第一》里與我們分享了一個關于時間管理的故事。故事的大意是這樣的，一天，某知名教授在上課之前讓同學們搬了一些看起來莫名其妙的東西，其中，有一盤大石塊，一盤小石塊，一盤大沙子，一盤小沙子，一盆水，一個大大的透明玻璃杯。教授說道，“同學們，今天我們一起來做一個實驗。把我眼前的這所有的石頭、沙子和水都裝到這個玻璃杯里。那么，應該按照什么順序來裝呢？”頓時，同學們的好奇心被調動起來，紛紛發言，有的人認為東西那么多，杯子那么小，把所有的東西都裝到玻璃杯是不可能的，有人認為應該先裝水，有人認為應該先裝小沙子……。教授笑道：“首先必須明確的一點是，這些東西是可以全部裝到杯子里的，只要你要找準順序。”于是，教授先把大石頭裝到杯子里，再把小石頭裝進去，接著裝大沙子，然后裝小沙子，最后把水全部倒了進去。剛剛好，一樣東西也沒剩下。最后教授總結道：“表面上看，我們是在執行一個不能完成的任務，但事實表明，按照剛才的順序，我眼前的這所有的東西都已經被完全裝到這個玻璃杯里。這其中只要有一個順序不對，任務都不能完成。通過這個實驗，我們得出一個什么樣的道理呢？那就是在時間管理上，我們應該把握各項工作重要程度的先后順序，按照事情的重要程度來安排工作，要事第一，只有這樣，我們的工作才能不斷保持較高的效率。”

由此，我不禁想到了績效管理，就像教授手中的那個透明玻璃杯一樣，績效管理就像一個筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多。面對績效管理的這個筐子，我們的管理者該怎么決策，該選擇什么，按照什么樣的順序，去把與績效有關的東西裝到這個筐里，才能使它能被企業最充分地利用，更好地發揮它的作用，幫助企業提高管理效率和經營績效？

績效管理是怎樣的一個筐？

在往這個筐里裝東西之前，我們必須首先明確的一個問題是，績效管理究竟是怎樣的一個筐？我想，這個問題可以從筐子的構造來回答。

1、筐子的高度——企業的戰略目標

筐子的高度決定了它的深度，同時也對其容量起著關鍵性作用，因此，首先要從筐子的高度來認識它，那就是企業的戰略目標。

一個優秀的績效管理系統與企業的戰略目標密不可分，企業必須從戰略的高度來設計績效管理系統。同時，績效管理的過程也始終圍繞企業的戰略目標來執行，通過對企業戰略進行有效的分解，層層落實到各個部門和工作團隊，進而落實到具體辦事的員工，使企業的戰略被逐級分解，逐級執行，逐級落實，直至達成企業戰略目標，獲得企業所要的戰略結果。通過對企業戰略目標進行有效分解，配以恰當資源，利用有效的績效管理手段，最終獲得我們想要的戰略結果。

2、筐子的廣度——企業對績效管理作用的描述

光有高度，并不能完全保證筐子的容量，還必須把握好筐子的廣度的問題，廣度的問題就是績效管理作用問題。在戰略高度的基礎上，企業應對績效管理的作用有一個更加充分的認知，使績效管理在多個層面發揮綜合作用。

要使筐子的容量足夠地大，企業就不能僅僅認為績效管理是對員工的考核，更不能把績效管理的作用簡單地界定在發放工資這個基礎的層面。而是應該著眼于企業的戰略，從企業績效、部門績效和員工績效這三個層面綜合考慮問題，使企業的績效管理致力于企業戰略目標的實現，致力于企業經營績效的提升，致力于經理和員工績效能力的提高，致力于企業績效文化的創建，致力于經理和員工之間的績效合作伙伴關系的構建，致力于開創績效溝通的新局面，等等。在這些大前提的基礎上，企業再考慮如何利用績效考核的結果去進行相關的人事決策，如加薪、晉級、解聘等。

3、筐子的底——基礎管理

高度有了，容量有了，但筐子是否結實，也是一個非常重要的問題。畢竟，如果筐子的底部不夠結實，或者干脆已經腐爛，不堪一擊，那筐子怎么可以承載重量，恐怕剛剛拎起來，筐子已經就不能使用了。

決定筐子底部是否足夠結實是企業的基礎管理，而基礎管理又集中表現在企業對職位的管理，職位管理是企業基礎的管理工作。

職位的管理是否到位，企業內各個職位的責權利界定的是否清楚，是否詳細，是否可供依據，職位與職位之間的流程銜接是否順暢，等等，這些問題在績效管理實施之前必須有一個明確的答案。

通常，企業都在做這項工作，但大多比較粗糙，比較泛泛，職位的內容不夠詳細，工作的標準不夠明確，如果僅僅以這樣粗淺的職位界定去應對績效管理，顯然是不夠用的。隨著績效管理研究的深入，當前的職位管理現狀受到了嚴峻的挑戰，績效管理對職位的管理也提出了更高的要求，要求企業必須在實施之前進行職位分析工作，重新定義員工的工作內容，進一步明確員工的職位說明書，更加清楚詳細地界定員工的職位，使工作流程更加順暢，工作標準更加精確。這就要求企業要盡快加固筐子的底部，加強職位的管理，把績效管理的基礎工作做扎實。

4、筐子的材料——全體員工

材料是決定筐子的根本，筐子的質地將因所用材料的不同而有所區別。

那么，決定筐子的材料是什么呢？員工，所有的員工，包括企業老總、各個層級的經理、主管和所有基層的員工，企業的所有員工都概莫能外，只有通過有效的手段把所有的員工緊密地結合在一起，績效管理的筐子才能成型，筐子的質量才夠強。

也就是說，績效管理不是管理層的專利，也不是人力資源部一個部門的事情，更不是各級經理對付員工的工具，而是企業所有經理員工共同的事業，只有把所有的員工都納入其中，并在其中扮演恰當的角色，擔當相關的職責，才能最終保證績效管理得以有效的實施。

該往績效管理這個筐子里裝些什么東西？

筐子做好之后，企業要做的工作就是決定該裝哪些東西，只有把合適的東西裝到筐子里，它才能真正具備價值，發揮作用。endprint

在績效管理這個筐子里，我們要裝的東西大概有，一是績效管理系統，二是績效管理流程，三是績效管理的人，四是相關的方法和工具，五是績效考核結果的使用。這里，績效管理系統就像教授手中的最大的石塊，績效管理的流程就像小一點的石塊，績效管理的人就像大沙子，相關的方法和工具就像小沙子，績效考核結果的使用就像水，企業就是要把這些東西裝到績效管理這個筐子里。

怎么裝？

顯然，我們應該依照“要事第一”的原則，按照教授教給我們的方法，根據這些東西的重要程度和邏輯順序依次把它們裝到筐子即可。具體操作順序如下：

1、裝入績效管理系統

為什么先放入績效管理系統？這與績效管理的特點有關，績效管理本身就是一個完善的管理系統，絕對不是只有績效考核一個環節。企業在著手操作績效管理之前，必須把績效管理看作一個系統，設計、維護和發展績效管理系統。裝入績效管理系統實際上就是從系統的觀點出發來運作績效管理，使績效發揮綜合作用，整體上改善企業、經理和員工的績效，使績效管理與企業戰略和諧統一。

在很多企業績效管理的筐子里裝的不是系統而是績效考核，整個筐子里只是放了幾張簡單的績效考核表，也正因為他們選擇了績效考核作為主要內容，筐子再也容納不下其他的東西，戰略目標、績效系統、過程溝通、業績輔導、績效改進等等這些重要的物件被企業一一丟棄在一旁，這也直接導致了績效管理工作失效，流于形式。

績效管理系統又包括四個子系統，分別是目標體系、制度保障體系、組織保證體系和績效管理過程體系。

績效管理系統就像那些大石塊一樣，只有先把它放進去，其他的東西才會有更多的空間，才會切合地更好。

2、裝入績效管理流程

決定了績效管理的系統構架之后，再來確定績效管理的流程，即：績效計劃，設定績效目標；績效溝通與輔導；績效收集與記錄，建立業績檔案；績效考核與反饋；績效診斷與提高。把這五個績效管理流程裝入筐子，使績效管理系統豐富化和具體化。

3、裝入人

裝入人就是把企業中各個層面的員工與相關的流程匹配起來，明確各級管理者的績效管理的責任，使流程被有效地執行，并在執行的過程中不斷得到改善和提高。

4、裝入方法和工具

在績效管理的過程中，都采用了哪些方法，使用了哪些工具，比如，設定目標的方法、績效溝通的方法、績效考核的方法、績效反饋的方法，績效考核的工具、績效反饋工的具、建立績效檔案的工具、績效滿意度調查的工具等，這些方法和工具必須一一列出并放入筐中，以保證管理者在績效管理的過程中有具體的方法可以依循，有操作性強的工具可以使用。

5、績效考核結果的使用

最后，績效考核結果的使用也應作為一項內容放入筐中。階段性的績效考核與員工激勵、薪酬分配和培訓發展等內容有效結合起來將更有利于績效管理的開展，一方面檢驗前一階段績效管理實施的效果，一方面管理者兌現當初對員工的承諾，激勵他們不斷為提高自己的績效而努力工作。

績效管理就像一個筐，要裝的東西很多，每個企業的選擇不一樣。但有一點是明確的，那就是你必須按照績效管理系統的邏輯順序依次放入，要事先做，使績效管理的筐發揮最大的作用！endprint